Библиографическое описание:

Майдан А. Н. Формирование модели компетенций инспектора по кадрам в ЗАО «РИМСКО» // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 775-778.



Качественный отбор персонала предполагает оценку не только знаний кандидата, но и его способностей и навыков. А применение таковых знаний в практической деятельности является ничем иным, как компетенциями. В данной работе была выявлена потребность в создании модели компетенций для инспектора по кадрам, в связи с тем, что на данным момент времени в организации не существует квалифицированного специалиста, который может вести кадровую работу, в том числе, найм персонала.

Ключевые слова: компетенции, кластеры компетенций, способности, навыки, модель компетенций, найм персонала.

Базой исследования является Закрытое акционерное общество «РИМСКО», которое состоит в корпорации «РИМСКО», созданной в 1992 году, в тот период, когда рушилась биография известных морских предприятий СССР. Предприятие «РИМСКО» смогло выстоять, так как с первых дней своего существования придерживалась такого принципа: сохранить Российское судоходство и Российский флот.

Сегодня «РИМСКО» оказывает более 30 видов услуг: сюрвейерские, фрахтование и агентирование судов, грузоперевозка и бункеровка, услуги портофлота, экспертиза и оценочные услуги, в том числе и оценка воздушных судов, аварийно-спасательные и водолазные работы, услуги таможенного брокера, судостроение и услуги по перевалке грузов. Имеется свой грузовой терминал.

В ходе рассмотрения организационной структуры предприятия, было выяснено, что руководство предприятием осуществляет директор, которому подчиняются отдел маркетинга, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел декларирования и страхования, технический отдел и отдел перевозок.

Кроме основных функций, директор сам осуществляет подбор и расстановку кадров, занимается подбором и наймом персонала. Кадровую работу на предприятии также выполняет один из бухгалтеров. Формируя свой коллектив, директор подбирает кадры двумя основными способами. Квалифицированные кадры подбираются из числа профессионалов, имеют хороший послужной список. Как правило, кандидаты на подобные вакансии приглашаются из других предприятий, им предлагаются наиболее выгодные условия сотрудничества. Принятые в коллектив рабочие обучаются методом наставничества: другие сотрудники, имеющие практический опыт в той деятельности, которую предполагает профессия нанятого, готовят последних к надлежащему исполнению обязанностей.

Выводом из всего вышеперечисленного может стать факт того, что на предприятии нет обученного и квалифицированного специалиста, который может нести ответственность за кадровую работу организации. Сотрудники, ведущие подбор кадров, не являются компетентными специалистами в данной области.

Таким образом, одной из выработанных рекомендаций по улучшению кадровых функций предприятия стала рекомендация по созданию отдел кадров. На начальном этапе предлагается нанять одного сотрудника — инспектор по кадрам.

Инспектор по кадрам должен выполнять следующие обязанности:

‒ кадровое обеспечение организации;

‒ осуществление организационно-методического руководства, координация и контроль деятельности структурных подразделений по кадровым вопросам;

‒ предоставление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития кадровой службы;

‒ совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования технологий подбора и отбора персонала;

‒ участие в подготовке и исполнении управленческих решений руководства и пр.

Главная функция, которая первоочередно должна перейти инспектору по кадрам — найм персонала в организацию.

Но, прежде, чем приводить данные рекомендации в действие, необходимо разработать модель компетенций инспектора по кадрам. Тогда уже на первом этапе модификаций в организации можно будет понимать, что конкретно обязан знать и уметь новый сотрудник, который по факту должен изменить кадровую ситуацию в лучшую сторону.

В статье Мартыненко О. О., Якимова З. В., Николаева В. И. определяют специфическую особенность компетенций как проявление их лишь в процессе деятельности и формирование под влиянием готовности, способностей и определенных условий [1, c.43].

Компетенций, как инструмент применения знаний на практике, действительно не так легко определить, не увидев использование таковых в действии.

В зависимости от поля применения термина «компетенция» грани его значения могут меняться. Если речь об оценке персонала, и Управление персоналом является научной дисциплиной, то в таком случае компетенция — это зафиксированное в источнике (документе) умение и его стандартизированные границы. Если мы говорим о повседневности, неформальных сферах, то под компетенцией выступает сам навык, способность. [2]

Но для HR-менеджеров важно уже на этапе подбора персонала определить, на что способен тот или иной кандидат. Для этого и создается модель компетенций: чтобы четко структурировать, какие компетенции требуется использоваться сотруднику при исполнении его должностных обязанностей.

Компетенция является таковой, когда в определенных условиях образуется комбинация: знаний, умений, навыков, мотивационных факторов, личностных качеств, ситуационных изменений [3, 148].

Модель компетенций представляет собой полный набора компетенций и индикаторов поведения.

Директор организации был привлечен к разработке модели компетенций. Для начала велось обсуждение желаемого результата, то есть того, что подразумевает использование модели компетенций для организации. Сюда были отнесены:

‒ возможность использования компетенций при отборе персонала, как набора стандартов поведения, эффективно применяющихся для заполнения вакантной должности;

‒ возможность использования компетенций и оценки необходимости обучения сотрудников и выбора наиболее эффективных форм обучения;

‒ применимость компетенций к финансовому вознаграждению сотрудников;

‒ возможность применения модели компетенций при оценке кандидатов для формирования кадрового резерва;

‒ возможность применения компетенций при аттестации сотрудников.

Следующим этапом стало составление кластера компетенций с упором на тот факт, что описание модели компетенций необходимо предоставлять в наиболее понятной для всех сотрудников форме на доступном языке.

Вместе с директором организации, который на настоящий момент времени является исполнителем функций рекрутера, были выбраны кластеры компетенций, как набор наиболее близких друг к другу компетенций.

На сегодняшний день оптимальным считают набор компетенций, состоящий из 8–12 в одной модели. Было принято решение, предварительно согласованное с директором, остановиться на 4 кластерах, каждый из которых включает в себя по 3 стандарта.

Кластеры компетенций были составлены следующим образом:

‒ работа с персоналом

‒ организаторские способности

‒ достижение результатов

‒ профессионализм

Таким образом, была разработана модель компетенций по вышеназванным направлениям, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1

Модель компетенций инспектора по кадрам

Компетенции

Уровень владения компетенцией 1

Уровень владения компетенцией 2

Уровень владения компетенцией 3

Работа с персоналом: коммуникабельность

Умеет выстраивать отношения внутри коллектива; приспосабливается к общению с коллегами, поддерживает контакт с людьми

Умеет поддерживать двусторонние связи; умеет выстраивать отношения внутри коллектива и с внешними контактами

Может использовать разные события для улучшения контакта с персоналом; учитывает культурные и социальные ценности при налаживании контактов; ведет активное участие в управлении внешними контактами

Работа с персоналом: работа в команде

Может поделиться своим опытом и знаниями с персоналом; вдохновляет персонал на совместную работу, поощряет инициативных коллег

Может помочь всем членам команды найти в ней свое место; вдохновляет на положительную работу на благо общего дела; поощряет вклад коллег в командную работу

Может определить направление развития сотрудника в рамках его вклада в командное дело; использует сильные стороны персонала в рамках команды; несет понимание коллективной ответственности

Работа с персоналом: взаимодействие с клиентами

Умеет устанавливать контакт с соискателями, ведет грамотный, конструктивный диалог; предоставляет четкую информацию о вакантной должности

Умеет заинтересовывать соискателей; владеет навыками убеждения; имеет четкое и полное представление о вакантных должностях компании

Умеет видеть сильные стороны соискателя, которые могут пригодиться в рамках организации; владеет навыками ведения разных видов собеседования

Организаторские способности:лидерские качества

Может повлиять на ситуацию; грамотно раскрывает свои мысли и идеи; пользуется уважением команды

Имеет авторитет у команды; умеет представлять обоснованные аргументы; работает над своими идеями

Направляет ход мыслей и идей персонала на достижение желаемого результата; умеет мотивировать сотрудников на активную деятельность; может выступать лидером команды

Организаторские способности: презентационные навыки

Поставленная грамотная, четкая речь

Имеет навыки убеждения; ясно излагает идеи; может заинтересовать публику

Грамотно использует язык тела; владеет навыками ведения переговоров; может сподвигать коллектив на генерацию и реализацию идей

Организаторские способности: влияние в коллективе

Легко вливается в коллектив, может скорректировать поведение согласно ситуации

Умеет устранять конфликты, апеллирует аргументами, четко изучает социальную среду коллектива

Изучает взгляды каждого члена команды, может использовать их для генерации новых идей, находит выходы из конфликтных ситуаций, изучая среду и состав коллектива

Достижение результатов: инициативность

Представление собственных идей, активное участие в жизни компании

Может направить коллектив на генерацию идей; помогает в реализации новых проектов

Предлагает и внедряет новые методы работы; делегирует персоналу поиск новых идей и решений

Достижение результатов: умение планировать и проектировать

Четко ставит перед собой цели и задачи и видит пути их реализации

Ведет список дел; на место достигнутой цели в рабочем процессе сразу ставит новую

Структурирует свою деятельность; владеет навыками тайм-менеджмента; видит пути реализации своих проектов

Достижение результатов: ответственность

Несет ответственность в рамках своей деятельности

Несет ответственность в рамках деятельности коллектива; берет на себя ответственность в реализации различных проектов

Несет ответственность за реализацию проектов, при этом умеет делегировать полномочия; дает понимание персоналу об ответственности каждого в рамках общего дела

Профессионализм: специальные знания

Хорошее владение знаниями в сфере HR

Имеет постоянное желание развиваться в своей сфере; обновляет базу своих знаний

Занимается саморазвитием, в том числе готов посещать семинары и тренинги; грамотно применяет свои знания на практике

Профессионализм: гибкость и динамичность мышления

Может быстро перерабатывать информацию

Может быстро переключаться с одной информации на другую; способен к генерации новых идей

Мыслит нестандартно, способен к творчеству

Профессионализм: стрессоустойчивость

Эффективно работает при большом объеме задач, информации и при временных ограничениях

Не теряет эффективность при давлении, затруднениях и сопротивлении

Эффективно работает долгое время при решении однообразных задач; полностью держит под контролем свое поведение

Стоит отметить, что каждый вышестоящий уровень предполагает владение теми компетенциями, которые предложены на нижестоящем.

Поводя итоги, можно сказать, что трудовые взаимоотношения между работником и работодателем всегда идут по одному и тому же неизменному алгоритму: от поиска друг друга и трудоустройства до увольнения. Однако сценарий и продолжительность таких взаимоотношений для каждого конкретного случая всегда индивидуальны. Они зависят от степени совпадения потребностей и мотивов работников со стимулами, которые может предложить работодатель [4, с. 74]. Но далеко немаловажно, чтобы совпадали и те компетенции, которые будущий сотрудник может предложить организации, с компетенциями, которые требует организация от сотрудника в конкретном случае и на определенном рабочем месте.

Компетенции хоть и имеют различный состав из множества параметров, таких как особенности характера личности, внутренних побудителей и мотивов, навыков и способностей, тем не менее, их всегда можно выявить посредством грамотной оценки и понять, насколько соответствует кандидат предлагаемой должности.

Литература:

  1. О. О. Мартыненко, Якимова З. В., В. И. Николаева. Методический подход к оценке компетенций выпускников // Высшее образование в России. — 2015. — № 12. — С. 35–45.
  2. Подбор персонала. Компетенции // HR-Portal. URL: http://www.hr-portal.ru/blog/podbor-personala-kompetencii (дата обращения: 14.05.2016)
  3. Овчинников А. В. О классификации компетенций // Организационная психология. — 2014. — № 4. — С. 14–153.
  4. Богдан Н. Н., Горшкова О. В., Дикусарова М. Ю., Масилова М. Г., Могилёвкин Е. А., Новгородов А. С., Якимова З. В. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе. —Владивосток: ВГУЭС, 2015. – 240 c.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle