Библиографическое описание:

Духович Е. Э. Формирование кадрового резерва как средство повышения управляемости в ООО «Кадровик» // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 680-684.



Эффективность протекания основных и вспомогательных бизнес-процессов организации напрямую зависит от взаимодействия управляющей и управляемой подсистемы. В данной работе проведён анализ управляемости структурных подразделений организации и выявлена потребность в реструктуризации отдела аудита. С целью повышения управляемости рекомендовано сформировать кадровый резерв на должность руководителя отдела кадрового аудита.

Ключевые слова: бизнес-процесс, управляемость, реструктуризация, организационная структура, кадровый резерв, модель компетенций.

Вопрос диагностики и совершенствования управляемости в организации является актуальным для современных организаций. Данная потребность объясняется важностью для организации последствий реализация принятых управленческих решений на разных уровнях. Поэтому в организации должна вестись работа по обеспечению подготовленных и квалифицированных кадров. Проблеме «незаменяемости кадров» посвящены исследования многих учёных в области кадрового менеджмента. Множество исследований сводятся к одному выводу, которых заключается в том, что в организации не должно быть незаменяемых сотрудников. Это значит, что значительное количество средств в организации должно быть уделено созданию эффективной системы замещения вакантных должностей в организации. Данная работа посвящена совершенствованию управляемости в ООО «Кадровик».

Общество с ограниченной ответственностью «Кадровик» — аудиторская компания, находится по адресу: Приморский край, город Владивосток, проспект Острякова 5, офис 601. Целью организации является получение дохода от предоставления следующих видов услуг: предоставление услуг найма рабочей силы; ведение кадрового делопроизводства; ведение бухгалтерского учёта; ведение финансового аудита. На основе заключенных договоров по оказанию возмездных услуг по проведению работ. Стоит отметить то, что организация предоставляет услуги ведению переданной части бизнес-процессов.

Организационная структура ООО «Кадровик» согласно штатного расписания организации приведена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Кадровик»

Организационную структуру отдела можно охарактеризовать как линейно-функциональную с высоким уровнем централизации управления. Директор организации имеет в подчинении пять руководителей подразделений. В таблице 1 приведена информация о количестве штатных единиц должностей в организации по отделам [5].

Таблица 1

Штатный состав отделов вООО «Кадровик»

Наименование подразделения

Наименование должности

Количество штатных единиц должностей

1

Договорной отдел

Ведущий специалист по согласованию и ведению договоров

1 шт. ед.

Специалист по согласованию и ведению договоров

2 шт. ед.

2

Юридический отдел

Начальник юридического отдела

1 шт. ед.

Секретарь

1 шт. ед.

Юрист

3 шт. ед.

3

Аудиторский отдел

Начальник аудиторского отдела

1 шт. ед.

Помощник руководителя

1 шт. ед.

Специалист по поиску и подбору персонала

4 шт. ед.

Специалист по кадровому делопроизводству

3 шт. ед.

Тренинг-менеджер

2 шт. ед.

Аудитор

6 шт. ед.

Финансовый аудитор

4 шт. ед.

4

Бухгалтерия

Начальник финансового отдела

1 шт. ед.

Бухгалтер

2 шт. ед.

Экономист

1 шт. ед.

Из приведённой информации в таблице 1 стоит отметить то, что наибольшее количество подчинённых непосредственных исполнителей имеет начальник аудиторского отдела. Сотрудники аудиторского отдела организации выполняют функции аудита и консалтинга в области кадрового менеджмента, бухгалтерского учёта и финансового менеджмента.

Авторская точка зрения заключается в том, что эффективность деятельности организации в целом может быть улучшена с помощью повышения управляемости его организационной структуры. Где под управляемостью организации подразумевается степень реакции подчиняемой или управляемой подсистемы на принятые управленческие решения, которые приняты управляющей системой. Это значит то, что управляемость организации — это процесс достижения поставленных целей и задач. Достижение поставленных организационных целей и задач складывается из особенностей взаимоотношений двух составляющих: управляемой и управляющей подсистем [3, с. 75]. Поиск путей улучшения согласованности двух подсистем приводит к выявлению факторов повышения управляемости предприятия, то есть совершенствования организационно структуры. Организации с иерархическим управлением имеют некоторое количество уровней управления, элементы которой являются одновременно как управляемыми, так и управляющими составными подсистем и имеют функции принятия управленческих решений [4, с. 157].

С целью совершенствования управляемости в исследуемой организации был проведён анализ осуществляемого руководства в аудиторском отделе по ряду факторов:

− сложность, схожесть работ выполняемых в отделе;

− уровень подготовки руководителя и его подчиненных;

− существующие коммуникации, делегирование полномочий, стабильность в выполнении бизнес-процессов в организации [2, с. 495].

Анализируя управляемость аудиторского отдела по вышеприведённым факторам можно отметить то, что:

− широкий спектр выполняемых работ (от бухгалтерского учёта до управления персоналом);

− руководитель организации имеет высшее образование по профилю «Бухгалтерский учёт», подчинённые имеют высшее и среднее специальное образование по направлению «Экономика» и «Менеджмент»;

− коммуникации руководителя подразделения и сотрудников отдела прямые, делегирование полномочий можно назвать эффективными.

Из приведённого анализа можно сделать вывод о том, что управляемость в подразделении на среднем уровне. Причиной тому является широкий диапазон выполняемых функций сотрудниками отдела и отсутствие подготовки руководителя к руководству сотрудниками, выполняющими аудиторские и консалтинговые функции в области управления персоналом. В связи с этим в организации рекомендовано провести ряд мероприятий по реструктуризации отдела на два обособленных подразделения.

Первый отдел рекомендовано назвать «Отдел по финансовому аудиту». Руководителем отдела рекомендовано оставить начальника аудиторского отдела и включить в состав сотрудников: финансовых аудиторов и аудиторов по бухгалтерскому учёту. Второй отдел рекомендовано назвать «Отдел кадрового аудита». В состав отдела рекомендовано включить сотрудников по поиску и отбору персонала, кадровому делопроизводству и тренинг-менеджеров. Что касается должности руководителя подразделения, то необходимо составить модель компетенций должности, сформировать мероприятия по оценке кандидатов на данную должность и составить план развивающих мероприятий на замещение данной должности. В таблице 2 приведён пример модели компетенций руководителя отдела кадрового аудита [1]. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в организации необходимо сформировать кадровый резерв на должность руководителя отдела кадрового аудита.

Таблица 2

Модель компетенций ииндикаторов поведения руководителя отдела кадрового аудита

Компетенции

Индикаторы поведения

1

Ориентация на достижение

Находит наиболее эффективные варианты выполнения работы; ставит перед собой сложные цели.

2

Наличие аналитического мышления

Находит закономерность в происходящих действиях; быстро находи причины и соотносит их с последствиями; может заранее выявить варианты исхода тех или иных событий.

3

Оказание влияния на окружающих людей

Может убедить другого человека в чём-либо; может произвести впечатление на других людей.

4

Уверенность в себе

Адекватно оценивает свои возможности; уверенно берётся за выполнение сложных заданий; берёт личную ответственность как за свои действия, так и за действия подчинённых.

5

Работа в команде

Добивается доверия коллег в группе; добивается вклада коллег в коллективную работу.

7

Ориентация на развитие других людей

Неравнодушен к развитию подчиненных и других коллег по работе; способен добровольно обучать коллег по работе при необходимости.

8

Построение благоприятных отношений

Легко входит в контакт и обменивается информацией с другими людьми; осознанно проводит работу по построению взаимоотношений с людьми, даже пренебрегая своими принципами; контактирует с большим количеством людей.

9

Лидерство в команде

Нацелен доминирование над окружающими; способен проявлять необходимые качества для проявления своего авторитета.

10

Наличие инициативности

Постоянно отслеживает возможности для выполнения целей; проявляет интерес к выполнению поставленных заданий постоянно.

11

Понимание точки зрения других людей

Способен воспринимать других людей и их позицию; ставит себя на место других людей в какой-либо ситуации.

12

Наличие концептуального мышления

Знает и оперирует связями между элементами, которые невидимы для других; знает несовместимости элементов.

13

Настойчивость при отстаивании своей точки зрения

Определяет границы своего отношения к вопросу и оппонентов; способен проявлять непоколебимость при давлении других людей; способен реализовывать административные наказания подчинённых за нарушения.

14

Умение работать с большим объёмом информации

Способен искать информацию по большому количеству источников; способен систематизировать большой объём информации; имеет физическую и эмоциональную выносливость в работе с информацией.

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что эффективность протекания бизнес-процессов в организации во многом определяется взаимодействием двух подсистем организации: управляющей и управляемой. Элементами управляющей подсистемы, например руководители среднего звена, являются также элементами управляемой подсистемы, выполняя функции принятия управленческих решений. Стоит отметить, что в организации ООО «Кадровик» был проведён анализ организационной структуры. В аудиторском отделе был выл выявлен низкий уровень управляемости. С целью повышения уровня управляемости было предложено провести реструктуризацию отдела и образовать два новых отдела. Новое подразделение назвать «Отдел кадрового аудита». Для замещения должности руководителя нового отдела рекомендовано сформировать кадровый резерв.

Литература:

  1. Колесникова К. А. Оценка эффективности деятельности HR-директора // Интернет журнал «HR-portal. Сообщество и публикации». URL: http://www.hr-portal.ru/article/ocenka-effektivnosti-deyatelnosti-hr-direktora
  2. Рыбалкина З. М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В. Г. Белинского. — 2012. — № 28. — С. 494–497
  3. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с.
  4. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст]: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240c.
  5. Штатное расписание на 2016 г.: утв. приказом Директора ООО «Кадровик» от 28.12.2015 / ООО «Кадровик». — Владивосток, 2015. — 2 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle