Библиографическое описание:

Климова Е. В. Методы стратегического управления ресурсами организации здравоохранения // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 739-743.



The article justifies the use of strategic management methods in the process of resources management health organization. Discusses ways of achieving efficiency under conditions of limited resources and time, thus helping to overcome the existing external and internal management issues

Keywords: healthorganization, methods of strategic management, SWOT-analysis, STEP-analysis.

Главным приоритетом государственной политики Российской Федерации на современном этапе является сохранение и укрепление состояния здоровья населения. Реформы здравоохранения, проводимые в последнее время, направлены на развитие отрасли и связаны со стремлением руководства страны улучшить систему управления здравоохранением за счет реализации мер, направленных на повышение качества оказания медицинской помощи населению. Это реализуется через множество механизмов, в числе которых особое место отводится ресурсному, кадровому, нормативно-правовому обеспечению, а также совершенствованию механизмов управления медицинскими организациями.

Все это находит отражение в разработке множества системных решений на уровне государства, крупных проектов, изменений в системе нормативно-правового регулирования и других мероприятий. Вместе с тем, большинство ученых констатируют, что столь широкомасштабные преобразования в отрасли на фоне их значительного ресурсного обеспечения не привели к существенным результатам и изменениям в системе управления учреждениями здравоохранения [1]. По-прежнему, удовлетворенность населения качеством предоставляемых услуг достаточно низкая, более того, большинство медицинских организаций по уровню материально-технического оснащения не соответствуют современных стандартам, их деятельность характеризуется низким уровнем использования имеющихся ресурсов. В частности, величина основных средств, составляющих в структуре нефинансовых активов ГАУЗ «Областная стоматологическая поликлиника» в изучаемом периоде от 90 % до 80 %, сократились более чем на 5 млн. руб. или 18 %. В первую очередь, это обусловлено износом и выбытием особо ценного движимого имущества, без которого осуществление уставной деятельности учреждением будет затруднено (таблица 1).

Таблица 1

Состав актива ГАУЗ «Областная стоматологическая поликлиника» в 2013-2015гг.

Статьи актива

Годы, руб.

Отклонение

2013

2014

2015

Руб.

%

Нефинансовые активы

30832054

28113869

28909367

-1922687

-6,2

- Основные средства

27951178

24919315

22912577

-5038601

-18,0

- недвижимое имущество

15085820

14883606

14681393

-404427

-2,7

- особо ценное движимое имущество

12654404

9534838

7588310

-5066093

-40,0

- иное движимое имущество

210953

500870

642874

431920

204,7

- Непроизведенные активы

0

0

2382437

2382437

-

- Материальные запасы

2880877

3194554

3614353

733477

25,5

В результате, уровень износа основных средств в среднем по учреждению повысился на 9,7 %, достигнув 55,1 %, т. е. основной фонд изношен более чем на половину (рисунок 1).

Рис. 3. Уровень износа основных средств ГАУЗ «Областная стоматологическая поликлиника» в 2013-2015 г.г.

Стоматологические услуги достаточно востребованы: в структуре посещений врачей всех специальностей, посещения стоматологов составляют 15-20 %, что стимулирует развивается частного сектора и обуславливает высокую степень конкуренции в этом сегменте здравоохранения. Однако в настоящее время устаревшие системы управления в учреждениях здравоохранения, отсутствие молодых кадров, владеющих инновационными технологиями, слабая материально-техническая база не позволяют стоматологическим поликлиникам успешно конкурировать с небольшими, динамично развивающимися частными клиниками [2].

Это четко проявляется и на примере изучаемой нами поликлиники, в которой доля возрастного персонала достаточна велика. С одной стороны, врачебный и средний медицинский персонал в большей степени имеют достаточный или даже трудовой стаж, что положительно свидетельствует об их опыте и навыках. В результате, за последний год не имелось ни единой жалобы по поводу неудовлетворенности качеством оказания медицинской помощи, предусмотренной территориальной программой государственных гарантий. С другой стороны, высокая доля возрастного персонала (в особенности врачей) имеет и негативные характеристики: низкая мотивация профессионального роста, консервативность восприятия новых методик лечения, а также эмоциональное выгорание. В учреждении возрастных специалистов как раз более половины среди обеих категорий, в то время как молодых (со стажем менее 5 лет) в учреждении приходится только 10,9 % и 17,3 % соответственно (таблица 2).

Таблица 2

Структура врачей и среднего медицинского персонала по трудовому стажу на начало 2016 г.

Группы сотрудников по величине стажа

Врачи

СМП

Человек

Доля,%

Человек

Доля,%

Более 25

25

39,1

27

36,0

От 20 до 25

10

15,6

14

18,7

От 15 до 20

6

9,4

6

8,0

От 10 до 15

7

10,9

11

14,7

От 5 до 10

9

14,1

4

5,3

Менее 5

7

10,9

13

17,3

Всего

64

100,0

75

100,0

Анализ литературных источников показал, что в решении существующих проблем стоматологических поликлиник важная роль принадлежит управлению ее ресурсами. Процесс управления ресурсами учреждения здравоохранения представляет собой сложный процесс, включающий в себя такие составные элементы как: управление трудовыми ресурсами, управление материальными ресурсами, управление информационными ресурсами, управление финансовыми ресурсами.

Особенностью их функционирования в рамках медицинской организации состоит в том, что все ее элементы функционируют одновременно и в совокупности. Следовательно, закономерности их развития могут быть раскрыты не как отдельно взятые составляющие, а только как их взаимное сочетание. Важно также и то, что большинство из них функционируют в условиях высокой неопределенности внешней среды. Медицинские организации испытывают серьезное влияние со стороны совокупности факторов: правовых, международных и национальных рыночных, демографических, технологических, социально-демографических [2; 4].

Поэтому особое внимание необходимо уделить стратегическому управлению ресурсами медицинской организации. Стратегическое управление призвано облегчить функционирование организации в условиях турбулентности внешней среды. Применение стратегического подхода предполагает проведение анализа внутренней среды организации, формирование миссии и видения организации, разработку среднесрочных стратегических планов. Наличие четко сформулированной стратегии не только повышает шансы организации на выживание, но и позволяет разработать эффективный и прозрачный комплекс «стратегия — структура — контроль» [3].

Среди всего многообразия методов стратегического управления ресурсами стоматологической организации особо следует выделить следующие методы:

  1. Метод сценарного анализа. Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, c определённой вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию, т. e. образу организации в будущем.
  2. Метод имитационного моделирования. Данный метод дает возможность создавать имитационные стратегические модели (используя программные продукты PowerSim и FuzzyLogic), позволяющие проверить реальные стратегии без вероятности денежных потерь.
  3. Анализ разрыва. Его основная цель — определить разрыв между целями учреждения и его возможностями и установить комплекс мер, чтобы ликвидировать разрыв.
  4. Анализ динамики издержек и построение кривой опыта. Проводится анализ сокращения затрат при увеличении объема услуг для завоевания наибольшей доли рынка.
  5. Классическая портфельная модель. Используется матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).
  6. Многофакторная портфельная модель. Используется матрица Мак-Кинсли. В данной модели перечислены факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы. Факторы делят на группы: а) характеристики рынка; б) факторы конкуренции; в) финансово-экономические факторы.
  7. Модель делового анализа PIMS. Выделяют 30 факторов, влияющих на прибыль компании, которые составляют три группы: привлекательность рынка; конкурентная позиция бизнеса; производственная структура фирмы.
  8. Конкурентный анализ. Включает следующие этапы: определение конкурентных сил; разработка конкурентной стратегии.
  9. SWOT-анализ. Это метод анализа в стратегическом менеджменте, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
  10. PEST-анализ. Это инструмент, предназначенный для выявления политических (political), экономических (economic), социальных (social) и технологических (technological) аспектов внешней среды, влияющих на стратегию компании.

Перечисленные методы построения стратегий позволяют проводить анализ ситуации на данный момент и в настоящей перспективе, что с учетом теории управления ресурсами медицинской организации определяет рациональность действий и анализ среды. Анализ внешней и внутренней среды функционирования учреждения здравоохранения играет важную роль в процессе управления ресурсами [4].

Менеджеры сканируют внешнюю среду, чтобы выявить возможности и угрозы, и внутреннюю — чтобы определить свои сильные и слабые стороны.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки среды относится SWOT-анализ, STEP-анализ и другие. SWOT-анализ включает — анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентных преимуществ, текущего позиционирования (как внутреннего, так и внешнего), специфики деятельности, организационной структуры предприятия. STEP-анализ характеризует исследование внешней среды предприятия, выявление возможностей и угроз, анализ комплаенс-функции, регламентирующих документов верхнего уровня, специфику рынка, маркетинговые исследования.

В общепринятом понимании SWOT-анализ — диагностика изменений внутренней среды с учетом текущего позиционирования предприятия (как внутреннего, так и внешнего), анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентных преимуществ, специфики деятельности, организационной структуры предприятия. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п. Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Под угрозами понимаются события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

STEP-анализ — стратегический анализ, характеризующий исследование внешней среды предприятия, выявление возможностей и угроз, анализ комплаенс-функции, регламентирующих документов верхнего уровня, специфику рынка, маркетинговые исследования. На этом этапе должно быть детализировано влияние внешних факторов (с учетом рисков), а также представлен мониторинг законодательства.

Исследования внутренней и внешней среды это системный и многофакторный процесс. Интерпретация результатов позволяет выявить классифицировать, проанализировать процессы предприятия, конкурентные преимущества, диагностировать проблемные области и точки роста, области повышения эффективности и главным образом, определить или скорректировать стратегические цели и задачи, показатели эффективности [5].

Таким образом, на основе проведенного анализа методов и инструментов управления ресурсами в учреждениях здравоохранения можно сделать следующие выводы. В процессе управления ресурсами медицинской организации используется множество разнообразных способов подходов и приемов. Однако с учетом специфики деятельности стоматологических организаций наиболее привлекательным является использование методов стратегического управления, которые в данном случае рассматриваются как способ достижения рационального использования ограниченных ресурсов и способствуют в целом преодолению возникающих трудностей. Использование этой группы методов, с одной стороны, способствует гибкости системы управления ресурсами учреждения здравоохранения, более оперативному внедрению новых технологий и инструментов управления, а с другой — изменению характера деятельности в медицинских организациях, ориентированных в большинстве своем на использование в управлении консервативных методов управления. Среди всего множества методов стратегического анализа особого внимания заслуживают такие методы оценки среды организации как SWOT-анализ и STEP-анализ, а также используемые в процессе принятия управленческих решений информационные технологии. Центральная задача, которая решается в рамках использования данных методов, состоит в улучшение информированности лиц, принимающих решения.

Литература:

  1. Князюк, Н.Ф. Анализ внешней и внутренней среды медицинской организации: метод. рек. / Н.Ф. Князюк, И.С. Кицул, Е.О. Вобликова. — Иркутск: Изд-во ИГИУВа, 2011. — 48 с.
  2. Викторов, В.Н. Анализ эффективности оптимизации системы оказания стоматологической помощи населению на уровне городского округа / В.Н. Викторов, Р.С. Матвеев // Врач-аспирант. — 2013. — № 3 (58). — С. 31–36.
  3. Егорова И.А. Возможности и перспективы применения бюджетного управления в государственном медицинском учреждении / И.А. Егорова, Г.А. Иванов, К.А. Голубина // Кремлевская медицина. Клинический вестник. — № 1. — 2009. — С. 8-18
  4. Чечин О.П. Методы и инструменты стратегического управления // Экономика и управление. — № 1. — 2014. — С. 86-90
  5. Брыкалов С.М. Методологический порядок актуализации стратегии развития на примере предприятия атомной отрасли /С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова //Инновационное развитие современной науки: сборник статей И 66 Международной научно-практической конференции. 31 января 2014 г.: в 9 ч. Ч. 1 / отв. ред. А.А. Сукиасян. Уфа: РИЦ БашГУ, 2014. — с. 62-65.
  6. Стратегия развития здравоохранения на 2015–2030г.г.-http: // www.medpak22.ru/docs/strategy.pdf
  7. Технологии антикризисного управления региональным здравоохранением: Монография / Под редакцией Куркиной М.П. — Курск: КГМУ, 2013. — 232 с.
  8. Развитие региональной системы здравоохранения в оценке качества жизни населения: Монография / М.П. Куркина, С.А. Анохина — Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования «Курский гос. медицинский ун-т Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию», — Курск, 2008.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle