Библиографическое описание:

Гачич Н. М. Конкурентная стратегия организации и ее разработка в условиях перехода к экономике знаний // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 522-526.



Формирование стратегии имеет определяющее значение для успеха организации. В последние десятилетия наметилась явная тенденция к смещению акцента от ресурсного распределения при формировании стратегии предприятия к стратегиям, направленным на создание структур, внутренних организационных механизмов и благоприятного психологического климата, ведущих к росту креативности мышления у сотрудников. В данной статье описываются существующие модели разработки стратегий, направленных на создание конкурентного преимущества за счет внедрения новых продуктов и/или новых технологий.

Ключевые слова: диффузия знаний, знание, знание как нематериальный ресурс, изобретательство, изобретения, инновационный процесс, инновация, информационное общество, ключевые компетенции, компетентность, компетенции, конкуренция технологий, ноу-хау, модели конкуренции, обучающаяся организация, процесс создания инноваций, развитие компетенций, стохастическая модель, технологическая конкуренция, управление знанием, экономика знаний.

Влияние изменений во внешней среде на процессы создания конкурентного преимущества состоит не только в предоставлении благоприятных возможностей или создании угроз для пассивных компаний. На создание конкурентного преимущества в немалой степени влияет способность компании реагировать на внешние изменения. По утверждению Генри Минцберга «каждое внешнее изменение создает возможность для извлечения прибыли» [1]. Поскольку возможности внешней среди изменчивы и быстротечны, скорость ответной реакции становится критическим фактором для компании: либо она сумеет, а точнее успеет воспользоваться представившимися возможностями, либо это сделают другие. В сложившейся ситуации повышается роль способности к быстрой адаптации компании к внешним условиям. Быстрота адаптации зависит от набора ресурсов, которыми обладает компания и способности руководства найти наилучший способ их использования в данных условиях. В конечном итоге, на скорость адаптации в первую очередь влияет тот набор знаний, которым обладает компания, а точнее который доступен компании (покупка готовых решений, аутсорсинг и т. п.). Таким образом знания можно рассматривать как нематериальный ресурс, обладание которым дает конкурентное преимущество.

Современная экономика основана на информации, ее создании и распространении. Именно наличие или отсутствие знаний определяет уровень производительности и конкурентоспособности фирм. Почему стало возможным возникновение компаний нового типа? Что помогло им в завоевании и удержании позиций на рынке? Изменились ли принципы стратегического управления в высокотехнологичных отраслях? На эти вопросы мы постараемся ответить в данной статье.

Концепция «экономики знаний»

Эволюцию термина «экономика знаний» довольно легко проследить, так как появился он сравнительно недавно, первое упоминание приписывают американскому экономисту австрийского происхождения Фрицу Махлупу, который в 1962 году в своей работе «The Production and Distribution of Knowledge in the United States» — (Производство и Распространение Знаний в США) [3] популяризируя концепцию информационного сообщества стал рассматривать знание как экономический ресурс. Эту идею развил в своих работах известный американский экономист, к слову сказать, так же австрийского происхождения — Питер Друкер. В своей книге «The Age of Discontinuity» — (Эпоха Неоднородности) [4], Друкер пытается ответить на вопрос, какой ресурс является центральным в современной экономике. Вводя понятие экономика знаний, он утверждает, что ни материальные ресурсы, ни финансовые, ни даже управленческие, не являются решающими факторами производства. Следуя, высказанной Махлупом концепции информационного сообщества, Друкер делает вывод о том, что современная экономика основана на информации, ее создании и распространении, и наличие или отсутствие знаний будет в значительной мере определять уровень производительности и конкурентоспособности компаний в ближайшем будущем.

Переход к экономике знаний потребует структурных изменений. Крупные компании, контролирующие доступ к ресурсам, или государство, которым управляет бюрократия, в конечном итоге оказываются неэффективными. По мнению Друкера, основой новой экономики являются инновации, а наиболее эффективным в создании инновации может является малое или среднее частное предприятие. Скорость адаптации у малого и среднего бизнеса гораздо выше, нежели у крупного предприятия или государственной структуры. В последнее время в периодической и научной литературе все чаще встречается термин «инновация». Некоторые авторы в своих работах часто путают термины «инновация» и «изобретение». На наш взгляд наиболее точным с экономической точки зрения является определение, которое дал Роберт М. Грант [1]. «Изобретение» — создание новых продуктов и процессов посредством развития новых знаний или, что более типично, посредством создания новых комбинаций уже существовавших знаний. «Инновация» — это коммерческая реализация изобретения, достигнутая в результате производства и маркетинга нового товара или услуги, или в результате использования нового метода производства. Из этих определений видно, что не все изобретения трансформируются в инновацию, инновация может являться результатом как единичного изобретения, так и целого ряда изобретений, и т. д. Основой же изобретений является создание или преобразование знаний. Именно знания являются тем фундаментом, который лежит в основе конкурентных преимуществ, получаемых организацией в результате освоения новой технологии. Конкурентные преимущества, полученные организацией от применения новых технологий всегда должны вести к увеличению доли рынка и как следствие увеличению прибыли компании. Однако, это происходит не всегда. Процесс монетизации знаний во многом зависит от способности организации установить право собственности на знания. Признание того факта, что новые знания способны создавать добавленную стоимость лег в основу патентного права сначала в Великобритании, а затем в Германии, Франции, США и Японии. Элементы патентного права существовали в царской России, а затем в СССР и Российской Федерации. Не углубляясь в юридические тонкости законов об интеллектуальной собственности и их различиях в разных странах, можно выделить четыре составляющие:

– Патенты — дают эксклюзивные права на полезный продукт, процесс, вещество или дизайн;

– Авторское право — дает авторам эксклюзивное право на выпуск, публикацию или продажу своих художественных, научных или иных произведений;

– Торговые знаки — это слова, символы или другие отличительные знаки, используемые для идентификации товара или услуги.

– Коммерческие секреты — обладают менее определенной юридической защитой, которая в основном сводится к защите формул, рецептов, программных кодов, технологических и производственных процессов.

Таким образом, знания выступают в качестве объекта юридической защиты, тем самым показывая все признаки классического ресурса. Если относится к знаниям как к ресурсу и попытаться применить в различных моделях и подходах к формированию стратегии, то мы обнаружим, что знания как ресурс требуют некоторой конкретизации. С одной стороны, существуют «базовые знания» — т. е. информацию об объекте или процессе, его характеристиках и т. п. С другой, способность применить базовые знания на практике, называемые компетенциями.

Компетенции — это способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Действительно, чтобы считаться успешным специалистом мало знать, как устроен тот или иной объект, знать его технические характеристики, т. е. мало обладать базовыми знаниями об объекте. Необходимо как минимум разбираться в тонкостях технологии производства объекта, а как максимум — уметь придумывать что-то новое, т. е. трансформировать базовые знания в компетентности.

В своей концепции Друкер выдвигает теорию предпринимательства, в которой появление инновации не всегда связаны с новыми технологиями, требующими крупных капиталовложений и длительного процесса внедрения. Друкер полагает, что для повышения эффективности крупных институтов необходима децентрализация процесса принятия решений в рамках компаний. Необходимо предоставление максимального числа полномочий и ответственности отдельным членам фирм в соответствии с их квалификацией, максимальное вовлечение их в процесс управления. Это должно привести к развитию «внутреннего предпринимательства», которое позволит возродить инновационный процесс в рамках этих структур. Наиболее категорично П. Друкер относится к государственному предпринимательству. Он считает, что только частный бизнес способен обеспечивать развитие экономики, а государство с его бюрократией лишь неэффективно тратит ресурсы и создает барьеры для внедрения новшеств. Для Друкера инновация — это в первую очередь новые формы организации бизнеса [5]. Друкер много раз повторяет, что основой экономики является частный предприниматель, который инициативен и готов идти на риск. В его функции входит задача «to blast gradualness» — (взрывать поступательность) в развитии экономики, «to interrupt the gradual» — (прервать постепенность), с тем, чтобы вывести экономическую систему на качественно новый уровень развития. Большие компании же являются по своей сути медленными аморфными структурами, которые уничтожают основы инновационного процесса. Поэтому для развития экономики необходима децентрализация производства, возрождение мелкого частного предпринимательства, а также реформирование крупных корпораций. Эти идеи Друкера, высказанные в 1995 году очень актуальны сегодня. Большинство крупных компаний, являясь инициатором инновационного процесса, покупают инновации на рынке, через систему тендеров и заказов, любо создают внутри себя структуры, называемые «проектными командами» в задачу, которых входит создать инновационный продукт или технологию. Рассмотрим более подробно существующие модели конкурентных стратегий.

Модели конкурентных стратегий вэкономике знаний

Рассматривая различные подходы формирования инновационных стратегий, целью которых является добиться конкурентного преимущества за счет внедрения новых продуктов и/или новых технологий, можно выделить три модели:

  1. Внешние — покупка готовых инновационных решений;
  2. Внутренние — процесс развития инновации от НИОКР до производства и маркетинга происходит внутри компании.
  3. Модель «Силиконовой долины» — создание особых структурных подразделений внутри компании, целью которых является разработка новых решений для уже существующих продуктов и технологий, либо — создание новых продуктов.

Если с первыми двумя моделями все понятно — ясен принцип их функционирования, то о третьей модели хочется поговорить особо. Для данной модели характерен ослабленный корпоративный контроль. Инновация здесь создается в обособленных структурных подразделениях (часто выведенных за штат основной компании). Сотрудничество с инициатором инноваций, или точнее с заказчиком (потребителем) инновации, происходит по принципу стратегических союзов (не всегда формализованных), а финансирование осуществляется через венчурные фонды с последующим переходом к открытой эмиссии акций. В итоге, мы наблюдаем появление организаций нового типа (наиболее яркими представителями являются — Apple, Google, Facebook, Honda, Sony, Twitter и др.).

Для максимизации прибыли от внедрения инноваций существует целый ряд возможных стратегий. Обобщив и проранжировав существующие модели по степени участия компании в коммерциализации инновации, мы получили «Модели конкурентных стратегий, использующих технологию в качестве конкурентного преимущества» (Таблица 1). Всего, мы выделили пять моделей, при этом последняя пятая по счету модель, названная Робертом Грантом «Внутренняя коммерциализация» [2] представляет собой по сути стратегию создания нового предприятия внутри существующего. На практике эта модель зачастую приводит к появлению новой компании, либо в результате реструктуризации основного бизнеса «материнской» компании, либо в результате «утечки» созданных ноу-хау.


Таблица 1

Модели конкурентных стратегий, использующих ноу-хау вкачестве конкурентного преимущества

Условное наименование модели

(сущность модели)

Степень участия компании вкоммерциализации инновации

Инвестиционный риск

Прибыль

Используемые ресурсы

Примеры использования стратегии

Получение патентов и лицензий на созданное ноу-хау

Очень высокая

Низкая степень инвестиционного риска

Вся прибыль достается компании — обладателю ноу-хау

Все имеющиеся ресурсы компании

«Apple»;

«Лукойл»

Покупка ноу-хау у внешних источников

Высокая

Возникновение зависимости от поставщиков

Прибыль уменьшается за счет дополнительных расходов на приобретение ноу-хау

Снижает потребность в проведении собственных НИОКР

Анимационная студия «Анимакорд»

Стратегические альянсы с обладателями ноу-хау

Средняя

Ограниченная управляемость проекта, дополнительные сложности в коммуникациях

Оптимизация затрат на проект со стороны всех участников альянса

Позволяет объединить ресурсы и способности нескольких компаний

«ТНК» — «ВР»

Совместные предприятия с обладателями ноу-хау

Низкая

Риск снижается за счет распределения инвестиций между участниками СП

Прибыль нужно делить

«General Motors» — «АвтоВАЗ»

«Внутренняя коммерциализация» [2]

Очень низкая

Высокая степень инвестиционного риска;

Возможные утечки созданных ноу-хау;

Вся прибыль достается компании — обладателю ноу хау

Все имеющиеся ресурсы компании

Google


В новых и развивающихся отраслях экономики основу конкуренции составляет знание, трансформирующееся в инновацию, представляющую собой фундамент конкурентного преимущества. Высокая скорость адаптации к быстро меняющимся условиям современных рынков — является залогом успеха для компании. Знания — это главный, а подчас единственный фактор быстрой адаптации. Традиционные подходы к стратегическому планированию, основанные на прогнозировании дают худшие результаты по сравнению с новыми методиками формирования конкурентной стратегии, основанной на конкуренции ноу-хау.

В высокотехнологичных отраслях отчетливо проявляются некоторые дилеммы, присущие стратегическому планированию в сложном деловом окружении. Так, с одной стороны, расчет долгосрочных инвестиций и их влияние на конкурентные преимущества компании, должен осуществляться на основе достоверных, а с другой — высокотехнологичные отрасли представляют собой совокупность рынков, развивающихся столь стремительно, что достоверных прогнозов их развития составить невозможно. Следовательно, отсутствует инструментарий для стратегического анализа. Выход из создавшегося положения предлагают стратегии реструктуризации компании, которые предусматривают создание кроме «формальной» структуры, предназначенной для удовлетворения потребностей существующего бизнеса и классическую поддержку продуктов, существует неформальная (или параллельная) организационная структура. Именно эта параллельная организационная структура и является источником новых продуктов и новых видов деятельности.

Литература:

  1. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций: [пер. с англ.] Сбербанк, 2011 С.594
  2. RobertM. Grant (Роберт М. Грант) ContemporaryStrategyAnalysis (Современный стратегический анализ), London: Blackwell, 2007
  3. Machlup F. (МахлупФ.) The Production and Distribution of Knowledge in the United States (Производство и Распространение знаний в США), First Princeton Paperback Edition, 1972
  4. Drucker P. (ДрукерП.) The Age of Discontinuity (ЭпохаНеоднородности) New York: Harper & Row, 1969
  5. Drucker P. (ДрукерП.) Managing in a Time of Great Change (Управлениев эпохувеликихперемен) New York: Truman Talley Books/Dutton, 1995

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle