Библиографическое описание:

Новиков И. В., Уткина В. А., Семенова Н. К. Мотивация в менеджменте: материальная и нематериальная // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 671-674.



В современном мире практически любая деятельность в организациях осуществляется за счёт трудовых ресурсов, а именно — людей. Именно благодаря людям научно — технический прогресс не стоит на месте, создаются и совершенствуются сложно-технические изобретения, а также лекарства против различных болезней, и происходит развитие инфраструктуры. Каждый человек — это социальное существо, а значит психологический фактор для него играет очень большое значение, поэтому иногда необходимо побудить человека к действию, и как известно, он сможет качественно выполнить работу только на добровольной основе, если он сам будет хотеть сделать это, и ни в коем случае не под принуждением. И для достижения этого «желания выполнить работу» у человека необходимо использовать мотивацию.

Мотивация — это психологический процесс, влияющий на внутренние чувства человека, и который побуждает человека к действию для достижения определённых целей. Мотивация, в отличие от принуждения — это добровольный процесс, благодаря которому у человека остаётся выбор, а у принуждения — выбора нет. В наше время многие управленцы не умеют разграничивать эти два понятия: мотивация и принуждение, они для них являются некими «синонимами», из-за чего у сотрудников компании не остаётся никакой свободы выбора, вследствие чего данный сотрудник либо увольняется, либо делает данную работу менее качественно. Однако, если сотрудник находится под влиянием мотивации, то идентичный объем работы будет сделан в значительно меньшие сроки и более качественно, по сравнению с сотрудником, который принужден к выполнению этой работы. Именно поэтому необходимо уметь не только разграничивать мотивацию и принуждение, но также и применять средства мотивации на практике так, чтобы сотрудник был именно «промотивирован», а не «принуждён» к работе.

Источниками мотивации может являться множество вещей, такие как: фильмы; музыка; различные истории; люди, добившиеся успеха в какой-либо деятельности. Если брать конкретно «мотивацию в менеджменте», то тут выделяется «материальная мотивация» и «нематериальная мотивация».

Материальная мотивация является самым эффективным методом мотивации в менеджменте. Под материальной мотивацией в большинстве случаев понимается:

‒ повышение заработной платы;

‒ выплата премий/бонусов за перевыработку;

‒ оплата отпусков.

Однако многие менеджеры допускают ряд ошибок при применении материальной мотивации:

1) Некоторые менеджеры не выплачивают обещанные бонусы при достижении целей сотрудниками, объясняя это «трудной ситуацией в компании», или вообще без каких-либо причин. Таким образом, все принципы премирования рушатся в данной организации, что губительно скажется на самой организации в целом.

2) Условия для получения денежной премии должны быть достижимыми и выполнимыми. Многие менеджеры устанавливают «запредельные рамки» для сотрудников, которые невозможно выполнить никаким образом. Таким образом материально-мотивационный эффект полностью исчезает.

3) Слишком редкие выплаты премий, но в высоком денежном эквиваленте являются ошибкой у менеджеров. Многие считают, что лучше выплатить в конце года всего один раз, зато высокую сумму. Однако намного эффективнее выплачивать более мелкими суммами, зато почаще. Таким образом, мотивационная функция будет работать в полном объёме.

Материальная мотивация должна применяться одинаково ко всем сотрудникам, они все должны находиться в паритете, также менеджерам при мотивировании персонала необходимо учитывать должность сотрудника и количество работающих сотрудников.

Нематериальная мотивация является неотъемлемой частью во многих организациях, так как существуют ряд сотрудников, для которых «дружелюбная атмосфера» в рабочем коллективе и уважение со стороны начальства являются важными аспектами для осуществления качественной трудовой деятельности, а для некоторых из сотрудников денежная мотивация полностью не является основополагающим фактором для качественного выполнения работы. Наиболее эффективными способами нематериальной мотивации, по мнению менеджеров, являются следующие методы:

1) Увеличение дней отпуска сотрудников: такой метод не является сильно финансово-затратным для компании, однако данный метод даёт сотруднику понять, что руководство относится к нему положительно, вследствие чего сотрудник начинает работать более эффективно;

2) Курсы повышения квалификации сотрудников: этот метод является затратным для предприятия, поэтому в основном на такие курсы отправляют только перспективных сотрудников;

3) Создание зон отдыха в офисах компании: сотрудникам компании очень часто необходимо где-то отдохнуть, или просто произвести приём пищи, не мешая своим коллегам. Поэтому на сегодняшний день, такие компании как: Google, Badoo, Microsoft, Mail.ruGroup, “Связной”, ABBYY и QIWI создали зоны отдыха, в которых находится и кухня, кофе-машины, бесплатные снеки и напитки. Всё это является не сильно затратным для компании, но, как показала практика — это очень эффективный метод для мотивирования персонала;

4) Предоставления выбора работы сотрудником в его профессиональной деятельности: когда сотрудник компании сам выбирает свою работу с учётом своей квалификации, его решение происходит исходя из его интересов — и если сотруднику нравится то, что он делает — то он делает это более качественно и быстрее;

5) Организация различных развлекательных мероприятий: данный метод сплачивает коллектив и поднимает настроение сотрудникам;

6) Различные сообщения или записки сотрудникам компании от лиц руководящих должностей: если менеджер напишет записку с подписью «Отличная работа, молодец!» и оставит ее на столе у сотрудника, то сотрудник, когда ее прочитает, будет заряжен энергией на весь день работы с позитивным настроением.

Нематериальная мотивация играет очень большую роль в современном менеджменте, и при совмещении её с материальной мотивацией можно добиться очень высокой эффективности деятельности сотрудников предприятия. При применении нематериальной мотивации очень важно учитывать специфику деятельности предприятия и «дух» коллектива. Для мотивирования отдельных лиц предприятия очень важно найти к данному сотруднику индивидуальный подход, учитывая его характер, ситуацию в семье и финансовую ситуации сотрудника. Также при мотивировании сотрудников нужно знать и при необходимости пользоваться известными теориями мотиваций, такими как: теория мотивация потребностей Маслоу и теория ERG Альдерфера. Одна из них — это «Пирамида» А. Маслоу. Это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в «пирамиду» следующим образом: в основании «пирамиды» располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологические существование человека, на более высоких уровнях «пирамиды» располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность.

Бездейственность материальной (денежной) мотивации встречается в современной бизнес-практике довольно часто, и в этом случае менеджерам компании необходимо воспользоваться нематериальной мотивацией. Нестандартный способ преодоления бездейственности материальной мотивации применила на своей практике Амурская производственная компания ОАО «Агро-Союз ДВ», специализирующаяся на выращивании бобовых (в основном сои) и зерновых культурных растений:

В сельхозпредприятии месячная заработная плата механизаторов и водителей составляла 15 тысяч рублей (750 руб./день) при условии выполнения норм выработки, которые были установлены в результате проведения серии хронометражей. При этом нормы выработки выполнялись редко, оптимальные агротехнические сроки нарушались, компания была недостаточно эффективной.

Было принято решение существенно повысить заработную плату при условии выполнения норм выработки. При выполнении нормы выработки на 100 % дневная заработная плата была установлена в размере 1500 рублей (месячный эквивалент — 30 000 рублей). Для сельских поселений, где средний ежемесячный доход составляет 8000–10000 рублей, данная сумма является очень высокой. Кроме этого, была введена прогрессивная шкала коэффициентов при превышении норм выработки и регрессивная при невыполнении норм (Таблица — 1, нормативно правовая документация ОАО «Агро-Союз ДВ).

Таблица 1

Шкала коэффициентов при превышении или невыполнении норм выработки

Норма выработки,%

70

80

90

100

110

120

130

Месячная ЗП старая схема, руб.

10 500

12 000

13 500

15 000

16 500

18 000

19 500

Месячная ЗП новая схема, руб.

8 400

10 000

11 739

30 000

36 300

43 200

50 700

Коэффициент роста ЗП

0,80

0,83

0,87

2,00

2,20

2,40

2,60

Новый порядок оплаты был доведен до сведения механизаторов. Менеджмент компании вполне обоснованно ожидал скачкообразного улучшения производственных показателей.

Однако, после изменения системы оплаты труда, процент выполнения работы механизаторами не поднимался. Были проведены индивидуальные и коллективные беседы с механизаторами. Выяснилось, что механизаторов вполне устраивала сумма равная 10000 руб./мес. для привычного и комфортного существования. Они тратили в день 3–6 часов на работу и уходили домой. «А мне больше и не надо!» — ответ большинства механизаторов на вопрос, почему они не хотят заработать 50 000 рублей, что является высокой ежемесячной заработной платой для сельских населенных пунктов. Материальные стимулы для этой категории работников не сработали в данной ситуации.

Менеджментом компании было принято решение в двух территориально обособленных подразделения внедрить нематериальные схемы мотивации.

В первом СП (сельское поселение) ежедневно перед началом смены каждому механизатору выдавался так называемый «рейтинг ЗП по компании» (Таблица — 2), в котором был указан пофамильный список всех механизаторов, ежедневные заработные платы текущего месяца и кумулятивная заработная плата по текущему месяцу. Рейтинг был выстроен по накопительной ЗП. Большинство механизаторов не смогли позволить себе быть хуже своих коллег и началась сумасшедшая конкуренция.

Таблица 2

Рейтинг заработных плат механизаторов по компании на май 2015г.

Во втором СП в сельский клуб были приглашены жены и матери механизаторов. До них была доведена новая система оплаты труда. Цифры возможных заработков оказались шокирующими для сельских дам. Бремя уговоров механизаторов теперь легло на женские плечи. Прессинг со стороны жен на механизаторов оказался таким сильным, что механизаторы стали жить в поле, лишь бы выполнить норму. Дома невыполнение норм им не простят. Эффект от нововведения оказался не хуже, чем в первом СП!

Следующим шагом стало объединение двух мотивационных систем: мотивационной рейтинговой системы и мотивационной системы информирования жен механизаторов. Теперь механизаторы конкурировали не только между собой — теперь конкурировала и женская половина сельского поселения. Схема эффективно работает третий год. По причине систематического перевыполнения норм компания уже дважды повышала нормативы.

Таким образом, бывают ситуации, когда материальная система мотивации явно проигрывает нематериальным стимулам, и для решения данной проблемы менеджерам необходимо учитывать специфику должностей сотрудников, их желание продвигаться по карьерной лестнице вперед, а также их повседневные моральные и психологические потребности.

Литература:

  1. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А. Я. Кибанов: Инфра-М, 2010. — 524с.;
  2. Трапицына, С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / С. Ю. Трапицына — СПб: ООО «Книжный Дом», 2007. — 240с.;
  3. Захарова, Т. И. Мотивация трудовой деятельности: учебник / Т. И. Захарова, С. В. Гаврилова — М: ЕАОИ, 2008. — 216с.;
  4. Сводная заработных плат на 05.05.2015 от ОАО «Агро-Союз ДВ» URL:http://webfiles.ru/files/44947165.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle