Библиографическое описание:

Овчинникова А. С., Собуцкая А. А. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 638-641.



Ключевые слова: мотивация, управление персоналом, демотивация, готовность к труду.

В настоящее время проблема мотивации труда на отечественных предприятиях является очень актуальной, поскольку от её эффективности напрямую зависит прибыль предприятия. Мотивация — это одна из главных функций управления, так как именно персонал является одним из важнейших ресурсов, который может постоянно совершенствоваться. Если руководство сможет умело руководить персоналом, применять совершенные системы мотивации, то предприятию гарантирован успех.

Эффективное управление невозможно без понимания того, что движет человеком и побуждает его к деятельности, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие. Для того чтобы предприятие могло выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, руководитель должен опираться на действенную систему мотивации каждого работника. Если эта система разработана правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо предприятия [1, с. 103].

Сегодня «мотивация» — ключевое слово в управлении персоналом, а умение мотивировать считается важнейшим качеством руководителя. Мотивация работника представляется как внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [2, с. 92]. Правильная мотивация ориентирована на формирование направленного поведения, основанного на интеллектуальных, а не механических подходах к принятию решения работником [3, с. 346].

По вопросам мотивации проведено множество исследований (А. И. Пригожин, А. И. Кочеткова, О. С. Виханский и А. И. Наумов), в большинстве из них дорабатываются классические мотивационные теории и предлагаются подходы к их применению в современных условиях. Как тенденцию можно отметить стремление к разработке все более изощренных стимулирующих систем, которые, по мнению их авторов, призваны о повышать производительность и качество труда. На фоне однотипных работ выделяется исследование одного из самых признанных немецких экспертов в сфере управления Райнхарда Шпренгера, который, анализируя на многочисленных управленческих о примерах широко распространенные системы стимулов и технологии мотивирования, 5 используемые на предприятиях, ставит под сомнение их эффективность, указывая на контрпродуктивные демотивирующие последствия [4, с. 22].

В своих исследованиях Р. Шпренгер обращает внимание на ошибочность утверждения об эффективности мотивационной роли всевозможных бонусов, материальных стимулов и «индивидуализации» механизма вознаграждения, где действия руководителя ограничиваются только инструментальным уровнем мотивирования. Он считает, что наряду с этими факторами нужно уделять внимание корпоративным ценностям, придавать значение трудовой деятельности, где личность руководителя наполняет смыслом инструменты мотивации работников. Р. Шпренгер отметил следующий парадокс: чем больше руководитель занимается мотивированием, тем выше демотивация работника.

Следствием демотивации является возникновение губительного для организаций феномена: внутреннего увольнения работника. Данный феномен формируют изменившиеся ценности: работнику сегодня недостаточно просто трудиться и получать за это материальное вознаграждение, ему необходимы цель и смысл деятельности, которые он понимает. Причем, как отмечает исследователь, сама готовность работника к работе не сломлена, у него есть потребность заниматься деятельностью, которая имеет смысл и приносит радость. Проблема заключается в том, что организации медленно реагируют на изменившиеся представления работников о ценностях. Сегодня сфера труда и сфера свободного времени работника теряют свое изолированное положение. Работник находится в состоянии ожидания возможностей реализации своего личностного потенциала, т. е. он желает быть включенным в деятельность и быть признанным как целостная личность.

Р. Шпренгер констатирует, что «поборники мотивирования сотрудников по-прежнему посматривают с подозрением на готовность к самоотверженному труду из внутренней потребности» [4, с. 37]. Р. Шпренгер, А. И. Кочеткова, А. И. Пригожин отмечают, что нелюбовь к труду формируют сами руководители, которые игнорируют изменившиеся ценности работников, исходя из установки, что работник по природе ленив, в результате чего постоянно совершенствуются классические стимулирующие системы (деньги и статус). Нелюбовь к работе приводит к тайной нелояльности и «внутреннему увольнению работника».

Наряду с Р. Шпренгером К. Лоренцо, И. Айби-Айлисфельдт, Ф. Ф. Кубе отмечают, что все люди обладают творческой энергией, которая ищет возможность открыться. Люди располагают высоким потенциалом активности, который можно понимать как способность и готовность работать. Указанные авторы отмечают необходимость изменения восприятия работника руководителем. По их мнению, руководитель должен принять и осознать, что у работника, наряду с другими потребностями, есть базовая потребность во внимании, признании и понимании его профессиональных мотивов.

В силу общественного разделения труда положение становится все более специфичным. Так как ни один человек не производит все предметы, нужные для удовлетворения его потребностей, то мотивом его деятельности становится продукт не его деятельности, а деятельности других людей, продукт общественной деятельности.

Поэтому часто используемая современными работодателями стимуляция к труду только путем увеличения заработной платы приводит к тому, что постепенно желание развиваться в профессии, инициатива, высокая производительность начинают спадать.

Руководителю все время необходимо побуждать людей к труду. Сегодня механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение организации.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

  1. Материальная мотивация.
  2. Нематериальная мотивация.

Какие виды мотивации широко используют зарубежные компании? Проведем анализ особенностей мотивации персонала на зарубежных предприятиях (табл. 1).

Таблица 1

Особенности систем мотивации персонала на зарубежных предприятиях

Государство

Особенности мотивации

Германия

По мнению ученых из Германии, характер мотивации для отдельных культур должен быть различным, поэтому стимулирующие инструменты должны быть разными

США

Работодатели США используют программы по вовлечению работников в управление производством, программы по профессиональному развитию рабочей силы, программы, реконструирующие сам процесс труда, методы морального и материального стимулирования. Также все компании предоставляют медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды. Появилась тенденция к использованию в качестве поощрения «пакета услуг», то есть работник сам выбирает одну из предложенных форм поощрения (например, отдельный кабинет, наем секретаря и др.)

Франция

Большинство французских компаний переходит на 35-часовые рабочие недели. Также используют свободный или гибкий график или фриланс. Помогают работникам в выплате кредитов. Так же, как и американцы, предоставляют возможность медицинского и социального страхования за счет компании, корпоративное питание

Япония

Японская система мотивации заключается в том, чтобы сделать работу «вторым домом», так как работники устраиваются в компанию один раз и на всю жизнь. Приветствуются браки в организации, что еще сильнее привязывает работника к своему рабочему месту. Некоторые предприятия оказывают помощь в приобретении жилья

В России необходимо развивать нематериальные виды мотивации. Приведем пример. Одна из российских рекрутинговых компаний провела исследование на тему «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46 % женщин и 54 % мужчин, 80 % опрошенных младше 35 лет, 80 % представителей HR-служб. География исследования — Российская Федерация (Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону).

Результаты исследования оказались следующими: сегодня даже средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку небольшими приятными удобствами и этим эффективно мотивировать персонал.

Согласно результатам исследования, на сегодняшний день организации обладают возможностями предоставить сотрудникам в офисе: 60 % — кухню; 35 % — автомат с бесплатным кофе; 9 % — душевую зону;6 % — комнату отдыха;5 % — теннисный стол;2 % — спальню; 1 % — самокаты. 28 % респондентов не имеют никаких дополнительных удобств в офисе.

Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал: более 40 % участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы.

В целом опрос показал, что женщины больше внимания уделяют внешнему виду и отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, в то время как мужчины голосуют за развлечения: теннисный стол, бильярд. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35 %). Кроме того, 30 % опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха / игровую зону, душ (21 %), комнату для курения (18 %), кухню (17 %), теннисный стол (15 %), спальню (10 %), стол для бильярда (7 %), кинозал (4 %), самокаты (3 %).

Отношение респондентов к такого рода нововведениям в сфере мотивации различно. Так, 87 % опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6 % высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7 % их наличие не имеет значения. При этом из положительно ответивших 65 % «за» комфортный офис, поскольку им хотелось бы работать в компании, заботящейся о своих сотрудниках. 16 % опрошенных уверены, что это сделало бы атмосферу в офисе более позитивной и дружелюбной, 10 % респондентов были бы готовы проводить на работе больше времени, 9 % согласны на внедрение сервисов, если это не повлияет на их доход.

Большинство теоретиков считают, что именно «мотивация на результат» является совершенной системой, так как обосновывает для бизнеса выплаты вознаграждений, а работникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости от приложенных усилий.

Сравнивая отечественный и зарубежный опыт мотивации работников, можно сделать вывод о том, что одним из важнейших недостатков мотивации российских работников является отсутствие индивидуального подхода в стимулировании работников. Например, использование многоступенчатой тарифной сетки для работников, специалистов, служащих и др.

К основным причинам отсутствия или недостаточности мотивации на российских предприятиях можно отнести: недостаток денежных средств у малых предприятий, отсутствие необходимой компетенции у руководителей, незнание методов мотивации, неумение проанализировать первичные потребности работников, неудачный выбор мотивационной стратегии, незнание работниками заданий, которые необходимо выполнить и т. д.

Опираясь на вышеперечисленные причины, можно разработать практические рекомендации для руководителей отечественных предприятий. Для эффективного управления мотивацией необходимо: 1) четко осознавать модель основного процесса мотивации (потребность — цель — действие — опыт — ожидания); 2) определять факторы, которые влияют на мотивацию; 3) выявлять набор потребностей, которые являются движущей силой к осуществлению цели, и условий, при которых потребности могут быть удовлетворены; 4) осознавать, что мотивация не самоцель, а способ удовлетворения, её растущая доза может привести к самоудовлетворению и инерции.

Перед тем как начать действовать, необходимо убедиться, что выбранная тактика поможет достичь поставленной цели. Ряд авторов выделяет три основных подхода к выбору мотивационной стратегии [5, с. 107]: 1) стимулы и наказания (работники должны работать за вознаграждение — тем, кто хорошо работает, платят хорошо, тем, кто работает лучше, платят еще больше, и, соответственно, тех, кто работает некачественно, наказывают); 2) мотивирование через саму работу (необходимо давать работнику задание, которое приносит ему удовольствие, и качество его выполнение будет лучше); 3) систематическая связь с менеджером (необходимо определять цели вместе с подчинёнными, давать позитивную оценку, когда они действуют правильно, и негативную, когда ошибаются). Выбор мотивационной стратегии будет зависеть от результатов анализа ситуации на предприятии и желаемого стиля взаимодействия руководителя с подчинёнными.

По мнению автора, к основным правилам мотивации можно отнести такие: доплата за качественную работу; перспектива карьерного роста;

 дополнительные гарантии, оговоренные в коллективном договоре, улучшающие положение работников;

 ежемесячные и разовые премии за особые достижения, к юбилеям, праздникам;

 внедрение системы подарков;

 неразрывная связь результатов труда и поощрений;

 возможность саморазвития и повышения интереса к работе;

 исключение излишнего контроля со стороны руководителей.

Таким образом, в результате выполненного исследования, автором было сформулировано определение мотивации, которое наиболее полно отражает его сущность, причины отсутствия или недостаточности мотивации на украинских предприятиях, исходя из которых были разработаны практические рекомендации для руководителей предприятий Украины по усовершенствованию системы мотивации.

Перспективой дальнейших научных исследований в данном направлении является разработка системы показателей, позволяющих объективно оценивать существующую мотивацию работников на отечественных предприятиях.

Литература:

  1. Бойдаченко, П. Г. Служба управления персоналом предприятия / П. Г. Бойлаченко. — М: Юнити, 2012. — 142 с.
  2. Бухалков, М. И. Управление персоналом на предприятии: учеб. для вузов / М. И. Бухалков. — М.: Экзамен, 2014. — 320 с.
  3. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 1100 с.
  4. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика: пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2004. — 110 с.
  5. Ижбулатова, О., Дуданов, Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 4. — С. 102–109.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle