Библиографическое описание:

Татаринова К. Ю. Стоимостно-ориентированное управление компанией или создание стоимостного мышления // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 1002-1006.



Данная статья посвящена рассмотрению стоимостно-ориентированного подхода в управлении компанией (value based management — VBM), как новому вектору развития и ведения бизнеса в условиях неопределенности.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что стоимостно-ориентированный менеджмент — это целостная система управления, где основной целью является создание стоимости для акционеров (инвесторов). Наличие четкой стратегии, определяет дальнейшие оперативные действия, нацеленные на результат. Основной инструментарий данной концепции — это финансовые показатели, позволяющие провести анализ, который заключается в учете альтернативных вариантов вложения капитала с определенным риском и соответствующим риску экономическим эффектом, или в учете утраченного инвестиционного дохода.

Ключевые слова: стоимость (ценность), стоимостно-ориентированное управление, ценностно-ориентированный менеджмент, VBM, valuebasedmanagement, компания, акционеры.

Наступило время, когда максимизация прибыли перестала быть основной составляющей стратегии существования компании. Смещение акцентов является основополагающим фактором для принятия концепции управления, основанной на создании стоимости для акционеров. «Качество вместо количества!» — вот лозунг менеджмента будущего, которому нужно соответствовать, чтобы быть востребованным на рынке.

Существует множество показателей и индикаторов оценки деятельности компании. Их систематизация и определение целей анализа со временем менялись. Эволюция мышления в области экономической теории и управления в конце прошлого века выявила единый вектор развития, согласно которому создание стоимости компании является приоритетным направлением её деятельности. В основе стоимостного подхода к управлению лежит не только набор инструментария для оценки стратегических и оперативных решений, но и понятие интегрированного взаимодействия на всех уровнях организации, создание особой корпоративной культуры.

Интерес к управлению стоимостью компании возник в финансовом менеджменте более 80 лет назад, когда И. Фишер в 1930 г. доказал, что максимизация стоимости компании является лучшим способом разрешения конфликтов интересов (между собственниками, менеджерами и кредиторами). В 1967 г. Ф. Модильяни и М. Миллер доказали, что стоимость компании зависит от суммы денежных потоков, которые можно получить от владения предприятием. В начале 1990 г. компании McKinsey Co и Stern Stewart разработали методики применения стоимости компаний для целей управления корпорациями. Множественные теоретические исследования в области управления, ориентированного на стоимость, сподвигли к практическому применению данной концепции, актуальность которой, в последнее время, набирает обороты.

Инновация стоимостно-ориентированного управления — это эволюция мышления в области анализа деятельности компании, а именно, переход от бухгалтерской модели к финансовой. В основе концепции лежит понимание эффективности развития бизнеса с позиции того, что бизнес должен приносить больше, чем было затрачено на приобретение ресурсов. Показатель рентабельности, в данном случае оказывается несостоятельным для адекватной оценки результата работы бизнеса. [6]

Стоимостный подход в управлении (value based management — VBM) реализуется посредством различных методов. Например, EVA (Economic Value Added — добавленная экономическая стоимость), MVA (Market Value Added — добавленная рыночная стоимость), SVA (Shareholders Value Added — добавленная акционерная стоимость), CFROI (Cash Flow Return on Investments — возврат денежного потока на инвестиции) и ряд других. Ориентация на ту или иную модель может достаточно сильно зависеть от специфики бизнеса, капиталоемкости производства, ситуации в отрасли и прочих факторов.

В рамках оперативного анализа следует отметить, что интересы менеджмента смещаются от бухгалтерской к экономической прибыли. К числу показателей, оценивающих эффективность менеджмента и деятельности компании с точки зрения экономической прибыли можно отнести следующие показатели [6]:

  1. Экономическая добавленная стоимость (EVA):

Концепция экономической добавленной стоимости (EVA — Economic Value Added) была разработана Стюартом и даже зарегистрирована компанией Stern Stewart & Co.

EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении.

,

где — экономическая добавленная стоимость, созданная всем инвестированным в компанию капиталом;

— рентабельность инвестированного в компанию капитала;

— средневзвешенная стоимость привлечения инвестированного в компанию капитала;

— инвестированный в компанию капитал (стоимость активов компании), в абсолютном выражении.

  1. Рыночная добавленная стоимость (МVA):

MVA — критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.

MVA= (Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация) — инвестированный капитал

  1. Акционерная добавленная стоимость (SVA):

В работах Альфреда Раппапорта SVA определяется как приращение между двумя показателями — стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции. Для определения SVA необходимо определить рыночную стоимость акционерного капитала. Для этого используются широко известные методы оценки стоимости компании путем дисконтирования денежных потоков.

SVA = стоимость собственного капитала, будущими инвестициями — балансовая стоимость акционерного капитала

  1. Ставка возврата инвестиций (CFROI):

Одним из недостатков показателя EVA, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI:

CFROI = Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах

Другим преимуществом данного показателя по сравнению с EVA является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, следовательно, учитывается фактор инфляции.

Интерес к VBM вызван тем, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде.

Но не стоит рассматривать VBM — как прерогативу крупных компаний: эффективность инвестиций не зависит от масштабов бизнеса. Даже компаниям среднего размера с узким кругом собственников необходима интегрирующая система управления, которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность. Такую систему можно создать на основе стоимостных подходов. Привлечение финансирования делает любые компании полноправными участниками по созданию стоимости. Успешное внедрение системы показателей, применяемых в VBM — это прежде всего осознание руководством факторов создания стоимости (финансовые и управленческие перспективы) и их адекватная интерпретация.

В сложившейся эволюции приоритетов в стоимостно-ориентированном управлении существуют свои особенности и проблемы, которые необходимо решить для успешной адаптации данной концепции в России.

Для более четкого представления концепции стоимостно — ориентированного менеджмента, VBM понимается как всеобъемлющая система управления организаций, органично включающая в себя четыре основных модуля: оценивание, стратегию, финансы и корпоративное управление [3]. На данный момент, практическое применение VBM российскими компаниями всё ещё не имеет целостного понятийного аппарата, непосредственно адаптированного к отечественным реалиям, из-за несоответствия нормативной и управленческой базы в области ведения бизнеса.

Отход от бухгалтерского подхода определения результатов деятельности организации затрагивает сначала модуль оценивания и модуль финансов, а затем два других модуля. Управление на основе стоимости предлагает финансовую модель управления капиталом взамен бухгалтерской. В финансовой модели учитывается дополнительный тип затрат — затраты на капитал, которые отражают, с одной стороны, ставку затрат на собственный капитал, требуемую за риск, а с другой — величину инвестированного собственниками капитала [8].

Основные трудности в применении ценностно-ориентированного подхода возникают в рамках модуля оценивания. Необходимо понимать, что концепция изначально создавалась для публичных компаний, акции которых имеют свободное обращение на фондовом рынке, где соответственно изменение стоимости ценных бумаг отражается в биржевых котировках. На российском рынке одним из основных препятствий является превалирующее количество закрытых компаний. Многие руководители компаний, инвесторы знают о создании и управлении стоимостью в публичных (открытых) компаниях, где цена акций отражает реакцию рынка на результаты бизнеса. Гораздо труднее разработать успешную стратегию и правильно измерить результаты работы, когда рыночного курса акций не существует, т. е. организация является закрытой [5].

Исходя из данной основополагающей черты концепции, доминирующая доля непубличных компаний на российском рынке является серьёзным препятствием, преодоление которого, учитывая российскую специфику, представляется весьма затруднительным.

При определении роста благосостояния акционеров необходимо определить рыночную (справедливую) стоимость принадлежащих им акций (долей) непубличной компании, то есть ту стоимость объекта оценки, по которой объект оценки может быть отчужден на дату оценки на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства [1].

Для непубличных компаний главная проблема заключается в выборе метода оценки компании, организации процесса оценки и достоверности полученной информации, а также оценка бизнеса именно с точки зрения акционеров.

Учитывая нестабильность рынка и волатильность национальной валюты, только совокупное внедрение всех составляющих ценностно-ориентированной концепции сможет оказать синергетический эффект на управление компанией в условиях неопределенности.

Современный финансово-экономический кризис отчетливо продемонстрировал несостоятельность моделей, ориентированных на максимизацию рыночной стоимости компании, доказав, что «раскрученный фондовым рынком капитал достиг высокого уровня капитализации, а его связи с реальным сектором экономики оказались ничтожными» [2]. Высокая доходность ценных бумаг в оторванности финансового сектора от реальной экономики не может служить адекватным критерием стоимости бизнеса, так как рыночная стоимость акций формируется под воздействием многих факторов, в том числе случайных, конъюнктурных [7].

При этом разработка мероприятий по повышению стоимости предприятия осуществляется в рамках организационной стратегии. Организационная стратегия представляет собой подсистему стратегии предприятия, направленную на развитие его управленческого потенциала, повышение уровня управляемости и контроля, совершенствование организационной структуры и культуры предприятия.

Как показывает реальный опыт внедрения управления стоимостью, наиболее успешные на этом пути компании изменяют подходы к управленческому учету, переходя на системы учета «по функциям и видам деятельности» (activitybasedcosting, ABC), которые позволяют, по сути, выделять факторы стоимости компании на каждом этапе ее цепочки создания ценности и распределять накладные расходы в соответствии со вкладом конкретного фактора в создание стоимости [4].

К сожалению, в Российской практике, интерес к стоимостно-ориентированному управлению сводится к теоретическим рассуждениям, и не находит массового практического применения. Необходимо преодолеть большое количество барьеров, прежде чем перенять опыт зарубежных коллег по внедрению данной концепции. В частности, сложившиеся традиции анализа и управления, факторами которых являются: неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных; слабую взаимосвязь между финансовым и маркетинговым планированием; неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления и центрам ответственности, по отдельным функциям бизнеса; нехватку культуры анализа бизнес-процессов [4].

А также, необходимо целостное видение формирования стоимости бизнеса, которое охватывает все стороны деятельности бизнеса: внешние и внутренние риски через призму анализа внешней среды (тенденций в макроэкономике, положения в отрасли) и самого бизнеса (через призму анализа финансового состояния, наличия деловой репутации, оценки качества работы менеджмента, технологических рисков и уровня корпоративного управления) [6].

Безусловно, приверженность менеджмента доверять показателям отчета о финансовых результатах и оценке деятельности на основании бухгалтерской прибыли, является иллюстрацией неготовности к радикальным переменам и показателем определённых опасений, связанных с нестабильностью экономики. Данные сомнения, а также недостаточная компетенция сотрудников, затрудняет переход от оперативного управления к стратегическому, ориентированному на стоимость.

То, немногочисленное использование VBM в России, в большей степени обусловлено предшествующей реструктуризацией в рамках слияний и поглощений зарубежными компаниями. Что свидетельствует, о неготовности самостоятельного внедрения принципов максимизации стоимости. Возможно потому, что для успешного функционирования в данном направлении необходим радикальный сдвиг от внутренней сосредоточенности на количественной характеристике всевозможных показателей, к такой структуре управления финансами, которая создает предпосылки для достижения конкурентных преимуществ.

Чтобы ступить на тропу стоимостно-ориентированного управления, необходимо внедрение и развитие основополагающих компонентов, охватывающих все стороны деятельности бизнеса. Для внедрения и последующей ориентации на стоимость, вне зависимости от типа компании, необходимо:

 провести более тщательный стратегический анализ для выбора и реализации рыночной стратегии компании;

 применение и анализ финансовых моделей;

 принять эволюцию приоритетов при анализе деятельности компании, а именно, ориентироваться на денежные потоки и экономическую, а не бухгалтерскую прибыль;

 выделить стратегическое управление как основополагающее, а оперативное как инструмент для его достижения. Понимание и применение данного принципа является очень важным аргументом, автоматически побуждающим, уделять должное внимание анализу финансовых показателей;

 создать корпоративную культуру, где главная цель для каждого сотрудника, вне зависимости от иерархии должностей — создание стоимости компании.

Несмотря на всё ещё размытые представления практического применения стоимостного подхода к оценке бизнеса, а также трудности расчета, влияющие на качество индикаторов VBM, интерес в России к данной концепции достаточно велик. Что, несомненно, может послужить дальнейшему внедрению и успешному функционированию стоимостно-ориентированного управления.

Литература:

  1. Приказ Минэкономразвития от 20 мая 2015 г. № 298 «Об утверждении Федерального стандарта оценки «Цель оценки и виды стоимости (ФСО № 2)».
  2. Архипов, А., Михайлов Б. Мировой экономический кризис и безопасность российской экономики// Вестник ИЭ РАН. — 2009. — Вып. 3.
  3. Волков Д. Л. Управление ценностью: показатели и модели оценки // Российский журнал менеджмента. — 2005 — Том 3. — № 4. — с.67–76.
  4. Ивашковская И. В. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента. — № 4, 2004.- с.113–132.
  5. Косорукова И. В. Влияние управления стоимостью бизнеса на его конкурентоспособность // Современная конкуренция. — 2007. — № 2.
  6. Косорукова И. В. Стоимостно-ориентированный подход к анализу конкурентоспособности бизнеса // Современная конкуренция. — 2 (38). — 2013. — С.74–84.
  7. Кудина, М. В. Формирование стоимости компании: теоретические и методологические аспекты: автореф. дис… д-ра экон. наук/М. В. Кудина. — М., 2007. — 59 с.
  8. Потапов А. В., Ткаченко И. Н. Концепция ценностно-ориентированного менеджмента. // Известия УрГЭУ.-5.-(31) — 2010.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle