Библиографическое описание:

Калюжная Н. В. Разработка модели компетенций организации // Молодой ученый. — 2016. — №6. — С. 447-455.



Статья определяет этапы создания модели компетенций, с какими трудностями могут столкнуться организации при составлении модели компетенций. А также обозначает какой из двух способов все-таки предпочтительнее при разработке модели компетенций: разработать самим или взять готовую модель.

Ключевые слова: кадровая политика организации, кластеры компетенций, компетентностный подход, компетентность, компетенция, модель компетенций.

Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход».

Некоторые исследователи полагают, что «основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим “atere” — «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности» [1]. Термин «компетентность» специалиста означает круг вопросов, в которых человек обладает определенным уровнем знаний, опытом.

Принято считать, что понятие «компетентность» впервые стало употребляться в США в 60-е годы XX века в контексте деятельностного образования (performance-based education), целью которого было готовить специалистов, способных успешно конкурировать на рынке труда. Одной из первых публикаций на эту тему была статья Д. Мак-Клелланда (D. McClelland) «Тестировать компетентность, а не интеллект» (Testing for Competence Rather Than for «Intelligence») [8].

В настоящее время существуют различные подходы к пониманию терминов «компетентность» и «компетенция» (competence and competencies).

В работах зарубежных авторов компетентность рассматривается как:

 способность выполнить специфическую деятельность по предписанному стандарту (T. Hyland);

 способность применять имеющиеся знания и умения в новых ситуациях профессиональной жизни, проявляющаяся в организации и планировании работы, в необычных ситуациях и нововведениях (R. Boyatzis; Standard Methodology);

 способность и желание выполнять задачу (J. Burgoyne);

 способность добиваться определенных достижений (M. Mulder);

 поведенческие показатели, влияющие на исполнение работы (C. Woodruff);

 любые индивидуальные характеристики, которые поддаются надежному измерению и которые могут продемонстрировать разницу между эффективным и неэффективным исполнением (L. Spencer, D. McClelland, S. Spencer);

 фундаментальные способности и умения, необходимые для успешной работы (A. Furnham);

 способность эффективного выполнения конкретных действий в предметной области, включая узкопредметные знания, особого рода предметные навыки, способы мышления, понимание ответственности за свои действия (J. Raven). [2]

Для российской науки вопрос определения компетенций и компетентности является открытым.

Например, Н. И. Алмазова определяет компетенции как знания и умения в определенной сфере человеческой деятельности, а компетентность — это качественное использование компетенций. Другое определение компетентности дал Н. Н. Нечаев: «Доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей, явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей» [2]. Наиболее остроумно на эту тему высказался известный психолог Б. Д. Эльконин: «Компетентностный подход — это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел» [2].

Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция — это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия).

Большинство исследователей сходятся во мнении, что должны иметь место оба термина.

Впервые понятие «компетенция» было сформулировано Дэвидом Мак-Клелландом, который понимал под компетенциями то поведение, которое отличает выдающегося работника от среднего. [8] Исследования, которые провел ученый, доказывали, что традиционные академические тесты способностей и знаний, как, впрочем, и наличие каких-либо дипломов у потенциальных исполнителей работы, не обеспечивают им эффективности выполнения рабочих обязанностей и успеха в профессиональной деятельности. Эффективность выполнения работы он напрямую связывал с наличием у ее исполнителя определенных компетенций.

Различные точки зрения на понятие «компетенция» представлены в работе Майкла Армстронга «Практика управления человеческими ресурсами» (см. табл. 1) [1]

Таблица 1

Определения понятия «Компетенция», применительно кзарубежной психологии

Формулировка понятия

Автор

– индивидуальная особенность, способствующая высокому качеству выполнения работы на определенной позиции в конкретном организационном контексте

Armstrong

– поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность работы

Woodruffe

– любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работы

Spencer et al.

– все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека хорошо выполнять свою работу

Roberts

– основные способности и потенциальные возможности, необходимые для качественного выполнения определенной работы

Fumham

– основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы

Mansfield

В наиболее обобщенном и комплексном виде понятие «компетенция» в работах перечисленных авторов, рассматривается не как набор способностей, знаний и умений, а как способность или готовность мобилизовать все ресурсы (организованные в систему знания и умения, навыки, способности и психические качества), необходимые для выполнения задачи на высоком уровне, адекватные конкретной ситуации, т. е. в соответствии с целями и условиями протекания действия.

Разные подходы к понятию «компетенция» существуют и в отечественной науке, приведем основные из них.

Системный подход определяет состав и связь между отдельными элементами компетенций и компетентности (В. П. Беспалько, В. Д. Шадриков и др.).

Деятельностный подход обеспечивает включение в состав компетенций способностей и умений, обеспечивающих практическую направленность на овладение компетенциями и их реализацию (И. А. Зимняя, Е. М. Иванова и др.). [7]

Личностный подход позволяет увидеть составляющие компетенций, обусловленные свойствами и качествами личности, значимыми для усвоения и реализации компетенций в определенных ситуациях (Е. А. Климов, А. К. Маркова, Г. С. Никифоров, Ю. П. Поварёнков, Н. С. Пряжников и др.).

Целостный подход направлен на выявление всех возможных сторон компетенций и их координацию, взаимозависимость, что позволит привести формирование компетентности к наиболее совершенному варианту (В. С. Ильин и др.).

Акмеологический подход исследует проблемы различных видов компетентности: коммуникативной, социально-перцептивной, дифференциально-психологической, аутопсихологической, рефлексивной, социальной и др. (А. А. Бодалев, А. А. Деркач, Н. В. Кузьмина, А. П. Ситников и др.).

Все исследователи, изучавшие природу компетенции, обращают внимание на ее многосторонний и разноплановый характер. Наиболее значимые определения компетенции представлены в табл. 2.

Таблица 2

Определения понятия «Компетенция», представленные вотечественной психологии

Формулировка понятия

Автор

– индивидуальная характеристика степени соответствия требованиям профессии

А. К. Маркова

– система знаний, умений, навыков и устойчивых (базовых) свойств индивида (морфологических, физиологических, психологических и культуро-обусловленных), позволяющая ему успешно выполнять деятельность по решению определенных профессиональных задач

Г. М. Зараковский

– требования профессии и система профессиональных задач, которые должен или может решать человек (задачи, входящие в его компетенцию)

Б. И. Беспалов

– требования успешной деятельности, сформулированные в терминах интегральных качеств индивидуального или коллективного субъекта; эти качества сочетают в себе знания, профессиональные навыки и индивидуально-типические или организационно-культурные характеристики, необходимые для успешной работы (в определенной профессии, на определенной должности, в конкретной компании); компетенции могут быть описаны в виде модели профессионального поведения, необходимого для достижения высоких результатов

Т. Ю. Базаров

— свойства (качества) личности, описанные в терминах поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности; уровень выраженности компетенций оценивается с помощью ключевых поведенческих индикаторов (КПИ); ключевые поведенческие индикаторы — это набор поведенческих характеристик, проявляющихся в деятельности человека и позволяющих оценить уровень выраженности компетенции

А. В. Бессонова А. В. Булгаков

Я. Ю. Епутаев

— стандарты рабочего поведения; сфера применения компетенций — конкретное рабочее место в конкретной организации

А. В. Булгаков

— внутренние, потенциальные, сокрытые психологические новообразования (знания, представления, программы (алгоритмы) действий, системы ценностей и отношений) выявляются в компетентностях человека

И. А. Зимняя

-круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен обладает познаниями и опытом

А. В. Хуторской

Более точным является определение компетенции, которое предлагает профессор В. Д. Шадриков: «Компетенция является системным проявлением знаний, умений, способностей, и личностных качеств. В каждой деятельности вес этих компонентов и их сочетания могут существенно различаться» [2].

Шадриков В. Д., анализируя различные подходы к классификациям и определению компетенций при профессиональной подготовке специалиста, предлагает выделять следующие три группы компетенций [2]:

  1. Социально-личностные компетенции (относящиеся к человеку как к индивиду, субъекту деятельности и личности).
  2. Общепрофессиональные компетенции (информационные, расчетные, эксплуатационные, управленческие, организационные, конструкторские, проектировочные, экономические).
  3. Специальные компетенции (профессионально-функциональные знания и умения, которые обеспечивают привязку к конкретному предмету труда).

В практической психологии принято различать три вида компетенций: стандартные, ключевые и ведущие.

Стандартные компетенции определяют знания и умения специалиста и специфические требования, предъявляемые к профессиональной деятельности.

Ведущие (базовые) профессиональные компетенции формируются под воздействием стандартов поведения, принятых в профессиональной сфере деятельности.

Ключевые профессиональные компетенции — наиболее динамичная часть модели профессиональных компетенций, которые находятся в сложной взаимосвязи с личностными особенностями, личной и должностной позицией субъекта труда.

Еще одним фундаментальным исследованием компетенций считают работу Лайна и Сайна Спенсеров «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы» [6]. Авторы рассматривают компетенции как базовые качества индивидуума, имеющие причинное отношение к эффективному и (или) выдающемуся выполнению роботы, уровень которого определяется конкретными критериями.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:

 простые — единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, например, руководителем организации;

 детализированные — компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевые компетенции».

Ключевые (профессиональные) компетенции — это компетенции широкого спектра использования, обладающие определенной универсальностью, общие для всех профессий и специальностей.

Ключевыми компетенциями можно назвать такие, которыми, во-первых, должен обладать каждый член общества и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях.

Следует отметить, что в настоящее время не существует единого согласованного перечня ключевых компетенций.

В зарубежной и отечественной науке предпринимались различные попытки дать перечень ключевых компетенций.

Например, с точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.

Теоретической основой для выделения групп ключевых компетенций послужили сформулированные в отечественной психологии положения относительно того, что:

 человек есть субъект общения, познания, труда (Б. Г. Ананьев);

 человек проявляется в системе отношений к обществу, другим людям, к себе, к труду (В. Н. Мясищев);

 компетентность человека имеет вектор акмеологического развития (Н. В. Кузьмина, А. А. Деркач);

 профессионализм — это совокупность профессиональных компетентностей (А. К. Маркова).

В зависимости от уровня их формирования, различаются следующие типы компетенций:

  1. Корпоративные компетенции — поддерживают основную идею существования и ценности компании и применимы к любой должности в ней. Эти деловые и личностные качества должны быть присущи каждому сотруднику компании.
  2. Управленческие компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, совокупность умений и навыков, необходимые руководителям для успешного решения поставленных бизнес-задач.
  3. Специальные компетенции. Система специальных (профессиональных) знаний, умений и навыков, требующихся для эффективного выполнения сотрудниками их должностных обязанностей. Разрабатываются в отношении определенных групп должностей разных подразделений или под конкретные должности [9].

Как видим, и на Западе, и в России действует множество целевых классификаций компетенций / компетентностей, выстраиваемых исходя из разных целей постоянно изменяющейся профессиональной среды и из разных ситуаций оценивания (диагностики). Особенно актуальным представляется вопрос выделения ключевых компетенций, обеспечивающих универсальность специалиста.

Компетенции — это опредмеченные в деятельности компетентности работника. Компетенции относятся к деятельности и проявляются в конкретных ситуациях (социальные и профессиональные).

Для совершенствования трудовой деятельности работников организации разрабатывается модель компетенций, являющаяся инструментом управления кадровой политикой организации, ключевой задачей которой является определение необходимых для реализации стратегии организации требований к работникам по уровню их знаний, навыков, умений и личностным качеств работников.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам. Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Существует несколько определений моделей компетенций, но все они принципиально не отличаются друг от друга. Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. [3] Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности [4].

Разработка модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможна на основе структурного подхода. Для разработки модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель — продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания нужности и ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели компетенций необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала. Чтобы достичь такого состояния персонала, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы.

Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки модели компетенций были вовлечены в работу и внесли свой вклад в разработку модели компетенций. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели компетенций сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.

Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей — если собранная информация не дает никаких оснований для этого — подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.

Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта: «разработка модели компетенций» важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся. Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость — показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться.

Создать идеальную модель невозможно. По сути это формат, в рамках которого можно решать как стратегические, так и текущие задачи, связанные с достижением требуемых стандартов качества и эффективности, причем как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Сложность разработки модели состоит прежде всего в том, что в большинстве случаев руководители, которые жалуются на недостаточную компетентность своих сотрудников, оказываются не в состоянии конкретизировать недостающие компетенции, а тем более их точно сформулировать. Тогда разработчики сами вырабатывают идеи о содержании модели, а затем, основываясь на анализе собранных данных, пересматривают и корректируют ее. Но даже весьма квалифицированные эксперты не могут гарантировать полноту релевантных перечней компетенций. Поэтому целесообразно на первом этапе создания модели подготовить возможно более полный каталог компетенций, используя все подходящие логические и творческие методы поиска альтернатив [9]. Далее с помощью экспертных групп может быть решен вопрос о включении в состав модели конкретных компетенций, отобранных с помощью оценочных шкал

Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 1. Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

http://www.grandars.ru/images/1/review/id/1364/0e77b85d6e.jpg

Рис. 1. Модель компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

  1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
  2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.
  3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

 наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

 проведение опросов сотрудников и руководителей; — интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1–2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

 мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12–15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

 рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

 метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

 метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации.

 структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

 метод прямых атрибутов. Пяти- шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании. [11]

  1. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3–5 уровней.
  2. Формирование профилей компетенций под конкретные должности.Профиль компетенций — это список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций — индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимых для достижения успеха в конкретной должности [6]. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций. Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций.

http://www.hr-portal.ru/img/art/1036_pic1.jpg

Рис. 2. Модель компетенций

Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров.

  1. Достижение и действие.
  2. Помощь и обслуживание других.
  3. Воздействие и оказание влияния.
  4. Менеджерские компетентности.
  5. Когнитивные компетентности.
  6. Личная эффективность. [5]

Кластеры компетенций — это модели компетенций, организованные в группы на основе базового намерения (интенции). Внутри каждого кластера выделены и отранжированы отдельные компетенции. Например, «компетенции профессиональной экспертизы» отнесены к кластеру когнитивных технологий (компетентностей).

Измерение компетенций производится на основе специально устанавливаемых поведенческих индикаторов — набора действий, которые ожидают увидеть от успешного исполнителя, обладающего данными компетенциями. Эти поведенческие индикаторы включаются в модель компетенций.

В качестве примера приведены поведенческие индикаторы для кластера компетенций менеджера «работа с людьми», описанные в работе С. Уиддета и С. Холлифорд [Whiddett S] (см. таб. 3) [10]:

http://intellect-invest.org.ua/content/userfiles/images/vypuski/Yarygin_ris_2_2010-4.jpg

Рис. 3. Модель компетенций

В целях осуществления ранжирования компетенций целесообразно применить метод парного сравнения компетенций. Технология сравнения компетенций заключается в следующем. Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?». Если компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла. Если обе компетенции одинаково важны, то компетенция 1 получает 1 балл (компетенции 2 в данный момент сравнения не присваиваются баллы). Если компетенция 1 важна менее компетенции 2, то она получает 0 баллов. Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом и ранжируются в зависимости от количества баллов, набранных в парных сравнениях. Назначение метода парного сравнения компетенций заключается в определении компетенций, которые должны быть более развиты для анализируемой должности. Данный метод может быть применен для определения уровня владения каждой из компетенций.

Вот для примера, как выглядят уровни компетенции «Работа с клиентами». Данная компетенция содержит 4 уровня:

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Модели компетенций, принятых в организациях, поражают своим многообразием, что свидетельствует о том, что каждая корпоративная модель является уникальной, она соответствует «индивидуальности» компании, поэтому не может быть механически скопирована.

Выводы:

Таким образом, можно сделать вывод, что модель компетенций очень необходима в организациях, так как разумное и правильное применение модели компетенций позволяет решать различные задачи в области управления персоналом, продвигать компанию к достижению стратегических целей и повышать ее конкурентоспособность. Использование модели компетенций в подборе персонала позволяет сократить число ошибок, отсеивая тех кандидатов, знания и навыки которых не соответствуют профилю компетенций по данной позиции.

Внедрение модели компетенций в систему управления персоналом позволяет создать структурированную кадровую политику организации, где модель компетенций выступает центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом [9, с. 168]. Модель компетенций обеспечивает согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией организации, а также способствует выявлению приоритетных направлений профессионального развития работников организации. Использование модели компетенций в области обучения и развития персонала является эффективным инструментом формирования планов обучения и развития работников, позволяя при этом максимально точно выявлять направления обучения и развития и фокусировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях [11, с. 207]. Это, безусловно, способствует достижению целей бизнеса.

Модель компетенций играет важную роль в оценке сотрудников, позволяя выявлять самых талантливых и перспективных на которых будет держаться будущий успех компании.

Неоспорима польза применения модели компетенций при формировании команды и кадрового резерва, когда компания планирует выйти на новый уровень своего развития.

Когда модель компетенций уже запущена в работу, надо постоянно поддерживать пользователей тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того, обеспечить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего, но и для будущего.

Для составления адекватной модели компетенций необходимо подготовить достаточно подробный каталог компетенций, из которого эксперты могут выбрать релевантный набор компетенций.

Степень детализации модели должна соответствовать цели ее применения. В большинстве случаев достаточно трех уровней, и только отдельные компетенции стоит расшифровывать до элементарного уровня.

Следует помнить, что каждый человек характеризуется сложной системой мотивов, ценностей и ожиданий. Поэтому ни один из существующих подходов, в том числе и компетентностный подход, не является универсальным инструментом для принятия решений в области управления человеческими ресурсами.Применение любого инструмента должно сопровождаться здравым смыслом и индивидуальным подходом к человеку.

Литература:

  1. Армстронг Майкл. Серия: Классика МBA Практика управления человеческими ресурсами/ М. Амстронг— Санкт-Петербург: Питер, 2009. — 10 е.
  2. Богачева Л. С. Компетентность и компетенция как понятийно-терминологическая проблема [Текст] / Л. С. Богачева // Актуальные вопросы современной педагогики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Уфа, июль 2012 г.). — Уфа: Лето, 2012.
  3. Володина Н. А. Модель компетенций — это не сложно // «Kadrovik.ru». 2007. № 6.http://www.tppchr.ru/files/subcontent/99/downloads/tppchr_1216725815.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус.
  4. Демьянченко Н. В. Компетенция персонала в системе менеджмента современной организации // «Сфера услуг: инновации и качество». 2012. № 5. http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2012_5_12.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус.
  5. Доронина О. Компетенции как инструмент менеджмента, ориентированный на практическую деятельность в организации. // «Консультант», 2010. — № 23.
  6. Зимняя И. А. Ключевые компетенции — новая парадигма результата образования [Текст] / И. А. Зимняя // Высшее образование. — 2003. — № 5. — С. 34–42 // РГГУ. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://aspirant.rggu.ru/article.html?id =50758.
  7. Иванова Н. В. Компетенция или компетентность? // Науковедение. 2012. № 4. http://naukovedenie.ru/PDF/111pvn412.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус.
  8. МакКлелланд Д. Мотивация человека [Текст] / Д. МакКлелланд. — СПб.: Питер, 2007. — 672 с.
  9. Ткаченко О. А. Развитие персонала предприятия на основе компетентностного подхода // Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Т. II. / Тюмень: ТюмГНГУ, 2013. С. 206–208.
  10. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.:HIPPO, 2008. 240 с.
  11. Шеметова Н. К. Использование модели компетенций как метод принятия управленческих решений в сфере управления персоналом // «ЭГО». 2010. №
  12. http://ego.uapa.ru/ru-ru/issue/2010/1/04/ (доступ свободный).

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle