В современных социально-экономических условиях рост производительности труда и психологический климат внутри коллектива организации являются важнейшими условиями её развития.
В нашей статье, мы рассматривали показатели исследования факторов повышения производительности труда и факторов, которые делают работу привлекательной.
Исследование проводилось в форме опросника, который состоял из двух блоков по десять вопросов каждый.
Таблица 1
Анкета-опросник
|
Факторы повышения производительности труда |
Заставляют работать интенсивнее, от 1 до 10 |
Делают работу более привлекательной, от 1 до 10 |
И то, идругое, от 1 до 10 |
|
Хорошие шансы продвижения по службе |
32 |
16 |
138 |
|
Хороший заработок |
38 |
27 |
132 |
|
Оплата, связанная результатами труда |
38 |
27 |
132 |
|
Признание и одобрение хорошо выполненной работы |
19 |
50 |
159 |
|
Работа, которая заставляет развивать свои способности |
34 |
47 |
154 |
|
Сложная и трудная работа |
81 |
59 |
80 |
|
Работа, позволяющая думать самостоятельно |
35 |
84 |
147 |
|
Высокая степень ответственности |
92 |
23 |
146 |
|
Интересная работа |
28 |
67 |
166 |
|
Работа, требующая творческого подхода |
16 |
91 |
124 |
|
Факторы, которые делают работу более привлекательной |
Делают работу более привлекательной, от 1 до 10 |
Заставляют работать интенсивнее, от 1 до 10 |
И то, идругое, от 1 до 10 |
|
Работа без больших напряжений и стрессов |
100 |
5 |
50 |
|
Удобное расположение |
82 |
1 |
91 |
|
На рабочем месте нет шума и каких — либо загрязнений среды |
91 |
3 |
73 |
|
Работа с людьми, которые нравятся |
40 |
9 |
157 |
|
Хорошие отношения с непосредственным начальником |
40 |
9 |
174 |
|
Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме |
15 |
18 |
138 |
|
Гибкий темп работы |
49 |
- |
142 |
|
Гибкое рабочее время |
49 |
- |
157 |
|
Значительные дополнительные льготы |
64 |
10 |
110 |
|
Справедливое распределение объемов работ |
65 |
18 |
118 |
В исследование принимали участие сотрудники государственного образовательного бюджетного учреждения детско-юношеской спортивной школы № 2 Калининского района Санкт-Петербурга. Сотрудникам, было предложено ответить на двадцать вопросов, отмечая каждый ответ в зависимости от значимости для каждого индивида отдельно по 10 — бальной шкале от 1 до 10.
Всего, в исследовании приняло участие около 30 человек.
Целью исследования является определение наиболее значимых мотивирующих факторов, которые могут влиять на производительность труда и делают работу более привлекательной.
Такие факторы описаны уже во многих литературных источниках. Мы же, рассмотрим, как эти факторы оценивают работники государственного бюджетного учреждения различного рода деятельности.
Ещё во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно, выводам Ф. Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивационные факторы — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Такая теория «мотивационной гигиены» более подробно описана Фредериком Херцбергом и Робертом Фордом в книге «Мотивация через работу». В этой книге, сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, которые до сих ор считаются лучшими в современном менеджменте [1].
В своём исследовании, мы тоже использовали эти принципы, когда готовили вопросы для опросника, поэтому, считаем обязательным их отразить.
Принципы мотивирующей организации труда:
- Любые действия должны быть осмыслены.
Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.
- Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.)
Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если в вашей фирме (подразделении) есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов их деятельности. Привлеките их к переговорам с потребителями вашей продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.
- Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость.
Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность работника, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.
- Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать.
Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненных. С точки зрения психологической, такие действия неоправданы. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».
- Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу.
Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы не только в значительной степени повысите мотивацию, но и сможете проводить инновационную политику в фирме.
- «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» — эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела.
Не забывайте говорить так своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незаменимости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», — это знак полной несостоятельности руководителя.
- Каждый человек стремится к успеху.
А успех — это реализованные цели. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия. Не пренебрегайте этим. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей.
- Успех без признания приводит к разочарованию.
Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.
- По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.
Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.
- Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта.
Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата. Хотя мы должны сказать, что ряд экспериментов показывает следующее: когда вы хотите изменить что-то к лучшему в работе какого-то участка, люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с этими изменениями. Но даже тогда, когда предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает реже, чем вы думаете), можно найти компромисс. Причем — «к полному удовольствию сторон».
- Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю.
Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
- Вспомните об игре в кегли.
Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий — в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека… в попытках уйти от цели. Лучший контроль — это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.
- Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.
Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, и в ней появится смысл.
- Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами.
Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам — не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный менеджер охотится не за секундами, а за талантами.
- Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом.
Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу [2].
И несколько слов, о том, как лучше использовать эти принципы.
Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является мало привлекательной для сотрудников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной.
Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат.
Совсем необязательно, да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».
В результате анализа ответов на вопросы анкеты-опросника мы выявили, что большинство респондентов отвечали «и то и другое» и ставили максимальное количество баллов, т. е. 10. Встречались такие ответы на вопросы: «хорошие шансы продвижения по службе», «высокая степень ответственности», как факторы повышения производительности или «работа без больших напряжений и стрессов», «на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды», как факторы, которые делают работу привлекательной, которые оценивались по 10-и бальной шкале меньше 3 баллов…
Таким образом, используя принципы мотивирующей организации труда и анализ ответов опрошенных сотрудников у руководителя появляется возможность определиться с планированием и организацией работы, т. е. с тем что конкретно должна выполнить данная организация, и ещё, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.
К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее [3].
Литература:
- http://textb.net/120/34.html, Организационное поведение (Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю. Ю.), «Двухфакторная мотивация Герцберга».
- http://www.elitarium.ru, «Принципы мотивирующей организации труда».
- http://polbu.ru/mescon_management/ch16_all.html, Майкл Мескон, «Основы менеджмента», «Мотивация», библиотека «Полка букиниста».
