Библиографическое описание:

Кузин А. Ю., Кузина Ю. И. Повышение эффективности процедуры подбора персонала за счет использования таблицы подготовки к переговорам // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 421-423.



 

Данная статья посвящена повышению эффективности процедуры подбора персонала за счет использования таблицы подготовки к переговорам, предложенной Г. Кеннеди. Разработанная авторами методика «снятия» вакансии, позволяет быстро и эффективно производить отбор кандидатов на вакансию без временных издержек на рассмотрение заведомо неподходящих кандидатур.

Ключевые слова: подготовка к переговорам, снятие вакансии, подбор персонала, управление персоналом.

 

В работе менеджера по подбору персонала, работающего в отделе по управлению персоналом большой производственной компании или в рекрутинговом агентстве, часто возникают проблемы, связанные со «снятием» вакансии. Обыкновенно данная процедура происходит следующим образом: работодатель заполняет заявку на подбор специалиста, где он описывает идеальный образ сотрудника. Часто оказывается, что подобного сотрудника, соответствующего этому идеальному образу, не существует. С одной стороны, работодатель выдвигает такие требования, как: «опыт на данной должности от пяти лет и более», «образование высшее» и «высокий уровень профессионализма», а с другой стороны предлагает заработную плату в лучшем случае среднюю по отрасли. Поэтому после заполнения руководителем заявки, рекрутеру обычно приходится проводить дополнительную беседу с руководителем, чтобы уточнить его требования к вакансии. Именно этот этап, на наш взгляд, определяет дальнейший ход работы по закрытию вакансии: ведь от продуктивности общения с работодателем, от качества полученных от него сведений и пожеланий, от моментов, на которых акцентирует внимание рекрутер, зависит и скорость закрытия заявки, и дальнейшая судьба, и карьера специалиста, которого отберет рекрутер на данную должность. В результате подобного «структурированного интервью», которое проводит рекрутер с работодателем, у рекрутера складывается определенное видение потенциального кандидата на данную вакансию.

Однако, данное видение далеко не всегда совпадает с представлением работодателя об идеальном сотруднике, ведь часто, занимающийся в основном стратегической работой и «оторванный» в определенном смысле от персонала работодатель, не всегда мыслит реальными категориями, не знаком, в отличие от рекрутера, с рынком труда и зарплат. Кроме того, многое в данной ситуации зависит от стиля руководства работодателя; в большинстве случаев он просто «спускает сверху» заявку, не консультируясь во время ее заполнения с рекрутером. В этом и коренится основная проблема, тормозящая процесс подбора: рекрутер отбирает кандидата, которого считает подходящим, работодатель отвергает кандидата по своим соображениям; и так — до бесконечности.

В то же время, на сегодняшний день практически не существует какой бы то ни было общепринятой методики, позволяющей избежать возникновения денной проблемы. В основном рекрутеры опираются на разработанные ими для заполнения работодателем «заявки на подбор персонала», однако в заявках не разводятся видение потенциального сотрудника работодателем и рекрутером. Информация, полученная рекрутером по вакансии от работодателя, а также его личные представления о необходимом сотруднике, соотнесенные с реальной ситуацией на рынке, не систематизируются, должным образом не анализируются и не обрабатываются, в результате чего и возникают вполне ощутимые сложности с подбором и отбором кандидатов.

В связи с этим нами была разработана следующая методика «снятия» вакансии, учитывающая позиции и работодателя, и рекрутера по поводу необходимого сотрудника, и поэтому позволяющая быстро и эффективно производить отбор кандидатов на вакансию без временных издержек на рассмотрение заведомо неподходящих для работодателя кандидатур.

В основе ее лежит адаптированная к нуждам рекрутинга методика быстрой подготовки к переговорам, предложенная профессором МБА Эдинбургской бизнес-школы Гэвином Кеннеди и являющаяся частью его курса «Искусство ведения переговоров». Впервые технология быстрой подготовки к переговорам была использована в компании Negotec, которой он руководит. На английском языке название данной технологии звучит как «Negotec Preparation Planner» [1, с. 67].

Основой данной методики является таблица, разработанная Гэвином Кеннеди, как метод подготовки к переговорам в условиях дефицита времени. Для наилучшего понимания основ функционирования данной методики перечислим основные принципы заполнения таблицы. Она состоит из пяти граф (столбцов):

В 1 графе («Пункты повестки») перечисляются основные пункты, в которых переговорщик отражает то, что он конкретно хочет от другой стороны. Пунктов должно быть 5–9 для гибкости в процессе ведения переговоров. Если по одному пункту не удается договориться, переговорщик может перейти к другому. Как только хотя бы по одному пункту стороны приходят к согласию — договоренности достичь значительно легче.

Во 2 графе («min/max») указывается, хочет ли переговорщик довести показатели этого пункта до минимума или до максимума. Например, если это покупатель, он хочет минимизировать стоимость товара, а продавец — соответственно довести цену до максимума.

В 3 графе («Важность») переговорщик расставляет приоритеты (оценивает важность) каждого пункта.

Степени важности может быть три: стратегическая, тактическая и средняя. Стратегическая важность связана с перспективностью сотрудничества сторон по пунктам переговоров. Их обсуждать труднее всего, в них меньше возможности для маневра. В тактических вопросах можно идти на компромисс. Средними можно пренебречь. Пунктами средней важности можно пожертвовать ради стратегических или тактических.

В 4 и 5 графе («Точка входа» и «Точка выхода») указываются точки входа и точки выхода по каждому пункту. Точка входа — наилучшие, но реальные условия, точка выхода — минимально приемлемые условия. Если они не могут быть достигнуты, то переговорщик выходит из переговорного процесса. В точках входа и выхода указывают конкретные данные, а лучше всего цифры. В случае, если при невыполнении требований, содержащихся в точке входа, переговоры теряют свой смысл, в графе точки выхода ставится прочерк.

«Пересечением» интересов, или диапазоном переговоров является пространство между точками выхода, т. е. минимально приемлемыми условиями сторон. Задачами переговорщика являются:

                   экономия времени (отказ от тех переговоров, где диапазона нет или он маловероятен);

                   получение максимальной выгоды из сделки (стратегически и тактически, то есть в краткосрочной и долгосрочной перспективах).

Теперь рассмотрим конкретный пример адаптации данной методики к сфере рекрутинга.

Применение таблицы подготовки переговоров для повышения эффективности процедуры подбора персонала

В 2008 году компания обратилась в рекрутинговое агентство за услугой по подбору сотрудника — менеджера продаж. Данная компания, занималась продажей манометров корпоративным клиентам (производственным предприятиям) по Сибирскому региону из офиса в Томске. В штате были только мужчины (кроме секретаря), около десяти человек. Заработная плата менеджера продаж — от 20 тысяч рублей и выше (в зависимости от продаж). Менеджер продаж требовался в связи с расширением радиуса продаж, освоением нового региона.

Работодателю был необходим сотрудник мужского пола, 23–30 лет, с высшим экономическим образованием, активный, коммуникабельный, с опытом работы менеджером продаж от двух лет, желающий работать в данной компании не менее пяти лет. В связи со спецификой деятельности сотрудник должен иметь возможность ездить в командировки, кроме того, у него должно быть стремление зарабатывать более 25 тысяч рублей в месяц, а также навыки продаж.

Мы уже отмечали, что, когда работодатель, подает заявку на поиск сотрудника в агентство по подбору персонала либо в отдел кадров, он обыкновенно описывает идеальный образ сотрудника, который в таблице следует вносить в графу «точка входа». Точка выхода при подборе данного специалиста определялась менеджерами по подбору персонала самостоятельно, исходя из того:

а)                насколько реально найти специалиста, идеально подходящего работодателю (ситуация на кадровом рынке),

б)                исходя из предшествующего опыта работы/взаимодействия/общения с данным работодателем, и

в)                исходя из личных качеств работодателя, а именно, его готовности идти на компромисс и брать на работу сотрудника, не полностью удовлетворяющего всем его условиям.

Бывают ситуации, когда требования работодателя к профессиональным качествам искомого сотрудника изначально необоснованны: в данном случае, это требования к образованию (высшее экономическое, поскольку, по словам работодателя, люди с высшим экономическим образованием «более умны»). Тем не менее, при составлении данной таблицы необходимо присваивать такому критерию стратегическую важность, поскольку уже из общения с работодателем становится ясно, что кандидатов, не удовлетворяющих этим требованиям, он даже не пригласит на собеседование.

Тактическая важность в данном случае оговаривает те рамки, в пределах которых могут варьироваться комбинации между точками входа и выхода. Иными словами, это те рамки, в пределах которых работодатель готов «торговаться» и идти навстречу соискателю, если тот не удовлетворяет некоторым требуемым условиям.

Таким образом, в соответствии с пожеланиями работодателя и соображениями менеджера по подбору персонала была составлена приведенная ниже таблица. Опираясь на эту таблицу менеджер по персоналу смог подобрать кандидата в течение полутора недель после обращения работодателя в агентство по подбору персонала. На итоговое собеседование были вызваны три кандидата, один из которых уже несколько лет является сотрудником отдела продаж данной компании.

 

Пункты повестки

max/min

Важность

Точка входа

Точка выхода

1. Пол, возраст

-

стратегическая

мужской, 23–30 лет

-

2. Образование

стратегическая

высшее экономическое

-

3. Профессиональные качества (активность, коммуникабельность)

стратегическая

легок в общении, приятен

-

4. Опыт работы (кем)

тактическая

менеджер продаж

торговый представитель

5. Мотивация на работу

тактическая

на долгосрочную работу в данной компании

главное — чтобы продержался на новой работе хотя бы 3 месяца (срок гарантии по вакансии)

6. Опыт работы (лет)

тактическая

от двух лет менеджером продаж

от полугода менеджером продаж/торговым представителем

7. Навыки продаж

тактическая

«может продать воду утопающему»

есть желание и способность развивать навыки продаж

8. Желаемая заработная плата

тактическая

20–30 тысяч рублей

10–15 тысяч рублей

9. Готовность к командировкам

средняя важность

в любое время по необходимости

2–3 раза в год

 

Таким образом, приведенная выше методика, разработанная авторами на основе таблицы подготовки к переговорам Г. Кеннеди, позволяет значительно повысить эффективность процедуры подбора персонала, сокращает время, которое тратит рекрутер на подбор кандидата и позволяет ему подобрать кандидата, точно соответствующего требованиям работодателя.

 

Литература:

 

  1.              Kennedy G. Negotiation. — Edinburgh Business School. Heriot-Watt University, 2002. — 490 p.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle