Библиографическое описание:

Ден В. А., Шевченко А. О. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С. 345-351.

 

В данной статье рассмотрены проблемы экономики и менеджмента малых предприятий. Проанализированы характерные особенности управления малым предприятием на примере торгового предприятия г. Владивостока.

Также статья посвящена вопросам менеджмента и экономики малого предприятия на примере фармацевтического предприятия г. Владивостока. В статье дается анализ управления организацией, выявлены недостатки управления и предложены мероприятия по их устранению.

Ключевые слова: малое предпринимательство; экономика; менеджмент; аптека; управление; организация; производство; торговля.

 

Актуальность исследования управления малым бизнесом особенно в нашей стране, существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, малые предприятия в России существуют менее двух лет, только лишь каждое десятое предприятие малого бизнеса доживает до десятилетнего возраста. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не предают особое внимание управленческой деятельности малым бизнесом. Образование малого предпринимательства как хорошо развивающейся части рыночного сектора экономики страны требует изменить методы, способы и подходы к управлению малыми предприятиями.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства.

В Российской Федерации в последние годы предпринимаются существенные усилия по развитию малого предпринимательства. Основные направления государственной политики в этой сфере нашли отражение в Федеральной программе государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации. В развитие принятых решений МАП России, являющийся федеральным органом исполнительной власти, обеспечивающим проведение государственной политики в этой области, разработал ряд законопроектов, внес предложения в правительство Российской Федерации по изменениям в действующее законодательство и по созданию институциональных структур для поддержки малого предпринимательства.

Тем не менее, малое предпринимательство в Российской Федерации продолжает испытывать серьезные трудности, для преодоления которых необходима последовательная работа, прежде всего, по дальнейшему совершенствованию законодательства, финансовой поддержки малого бизнеса, повышению эффективности региональных программ развития малого и среднего предпринимательства, по дерегулированию экономики, устранению административных барьеров. Введению практик эффективного менеджмента малых предприятий.

Основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Фирма ООО «Авангард мебель» зарегистрирована 25 февраля 2009 года. Регистратор — Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Владивостока. Виды деятельности (по кодам ОКВЭД): производство мебели и прочей продукции, не включенной в другие группировки.

Дополнительные виды деятельности ООО «Авангард мебель»:

  1.                Производство мебели.
  2.                Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами.
  3.                Деятельность агентов по оптовой торговле бытовой мебелью.

По функциональному признаку весь персонал подразделяется на следующие группы работников:

1)                 административно-управленческий персонал;

2)                 торгово-оперативный персонал;

3)                 обслуживающий персонал.

В состав управляющей подсистемы ООО «Авангард мебель» входят:

  1.                Механизм управления — это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей и организации в целом.
  2.                Структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Определяет эффективность системы управления предприятием, ее гибкость, динамичность, экономичность.
  3.                Процесс управления — это функционирование системы управления или ход реализации функций управления в определенной последовательности.

Рассмотрим по элементам вышеизложенные части системы управления исследуемого предприятия в таблице 1.

 

Таблица 1

Характеристика элементов механизма управления ООО «Авангард мебель»

Элементы механизма управления

Определение элементов механизма управления

Миссия

1) причина существования организации в обществе — удовлетворения потребности населения в строительных материалах;

2) общая цель получение прибыли для развития организации, не вызывает у всех членов организации состояние устремленности к достижению.

Цель

1) идеальный образ желаемого — повышение прибыльности;

2) конкретные результаты, которых хочет добиться руководство: завоевание лидерских позиций по продаже стройматериалов; повышение качества обслуживания клиентов; обеспечение финансовой устойчивости предприятии; повышение эффективности закупочной деятельности; повышение эффективности сбытовой деятельности.

Задача

система конкретных мероприятий определена обще, не конкретизированы мероприятия помощью которых можно достичь как ключевых целей, так и главной цели.

Функции управления

применяются следующие виды деятельности, необходимые для осуществления управления: планирование, организация, контроль и регулирование, но слабая мотивация персонала.

Принцип деятельности

основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность и решаются проблемы — «принцип кнута».

Методы управления

1) стиль управления авторитарный;

2) совокупность способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей, требование, наказание, увольнение.

 

Как видно из таблицы 1, в организации слабо развита мотивация персонала, хотя авторитарный стиль руководства характерен для малых предприятий, необходимо применять также принцип не только «кнута», но и «пряника».

Коллектив состоит из 34 человек, из них 21 человек работники торгово- оперативного персонала. Структура управления ООО «Авангард мебель» — линейно-функциональная, она характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при однозначности их подчинения. Данная структура эффективна для предприятия торговли. Элементы структуры управления это службы снабжения и сбыта, отделы, персонал. Рассмотрим в таблице 2 характеристику этапов процесса управления в ООО «Авангард мебель».

 

Таблица 2

Этапы процесса управления ООО «Авангард мебель»

п/п

Этапы управления

Определение этапа

Характеристика этапа процесса управления

1.

Цель

повышение прибыльности

Целеполагание — включает множество разнообразных операций: анализ, поиск информации, расчеты и др.

2.

Ситуация

Состояние управляемой системы, относительно цели — отклонение от программы действий

Управление осуществляется независимо от наличия отклонения. Состояние управляемой системы не является равным цели, это говорит о том, что цель является действительной. Поскольку управляемая система иногда входит в противоречие с управляющей.

3.

Проблема

Главное противоречие цели и ситуации — корректировка цели, внедрение инноваций, повышение мотивации персонала, что определит изменение итуации в направлении принятой цели

Основное противоречие- зарплата персонала не зависит от прибыли, премии из прибыли не выплачиваются;

В период финансового кризиса необходимо корректировать цели и задачи для выживания в условиях кризиса.

4.

Решение

Переход процесса управления из сферы управления в сферу торгового процесса

Решение представляет собой разрешение противоречия ситуации и цели: повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период; разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе;

вовлечение персонала в процесс управления.

 

Исходя из таблицы 2, можно сделать вывод, что предприятию необходимо скорректировать и конкретизировать цели в сторону повышения конкурентоспособности, что даст возможность повысить прибыльность.

В таблице 3 проведем расчет показателей эффективности системы управления ООО «Авангард мебель».

 

Таблица 3

Расчет показателей эффективности управления ООО «Авангард мебель»

Система направлений оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка в баллах

Достижение цели

1. Степень достижения цели.

0,2

2. Расширение доли рынка

0,3

3. Сохранение организации как целостности

0,7

Качество функционирования

1. Соотношение централизации и децентрализации.

0,3

2. Рост гибкости организационной формы.

0,4

Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.

0,5

Эффективность информации,

0,4

Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.

0,4

Надежность и безопасность информации.

0,6

Своевременность информации.

0,5

Наличие необходимой информации.

0,4

Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.

0,4

Экономичность

1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.

0,4

2. Затраты на мотивацию персонала.

0,3

3. Затраты на управленческое консультирование

0,4

4. Эффективность управленческих решений.

 

5. Точность управленческих решений

0,5

6. Надежность решений.

0,4

7. Быстрота подготовки управленческих решений.

0,4

8. Гибкость и последовательность принятия решений

0,5

Изменение в качестве рабочей силы

1. Гибкость в системе продвижения по службе.

0,4

2. Полномочия работников и их ответственность.

0,1

3. Степень удовлетворения, выполняемой работы.

0,4

4. Повышение квалификации

0,6

Внешние и внутренние социально-экономические условия

1.Способность STEP- факторного анализа.

0,4

Наличие обоснованных целей.

0,4

Степень интеграционной поддержки.

0,6

Сумма нормы 27 баллов

0,5

 

ИТОГО:

11,7

 

Как видно из проведенных расчетов, система управления не достаточно эффективна, по проведенным расчетам, она не дотягивает до норматива более чем на 50 %.

Слабыми сторонами являются: низкий уровень затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.

 

Таблица 4

Анализ основных технико-экономических показателей исследуемого предприятия

Показатель

Абсолютное значение

Отклонение,

2013–2012

2014–2013

2012

2013

2014

тыс. руб

%

тыс.

руб

%

Выручка от реализации товаров

483250

561900

779795

78650

16,27

217895

38,77

Среднесписочная численность работающих, чел.

38

40

42

2

5,26

2

5,00

в т. ч. рабочих, чел.

29

32

33

3

10,34

1

3,12

Среднегодовая выработка 1 работающего

12717,10

14047,5

18566,67

1330,4

10,45

17161,17

11,62

Фонд оплаты труда

63585

70235

92832

6650

10,45

22597

11,59

Среднегодовой уровень оплаты труда

1673,3

1755,9

22102

82,6

4,91

20346,1

5,74

Среднегодовая стоимость ОПФ

286403

304494

322581

18091

6,31

18087

6,48

Себестоимость товаров

453505

527943

759711

744384

16,41

231768

17,13

Фондоотдача, руб./руб.

31,73

28,51

33,10

-3

-10,16

5

16,11

Фондоемкость, руб./руб.

0,032

0,035

0,030

0

11,31

0

-13,88

Затраты на 1 руб. реализованных товаров, руб.

0,683

0,685

0,687

0

0,29

0

0,00

Прибыль от продаж.

23896

25021

27992

1125

4,71

2971

11,87

Рентабельность

 

 

 

 

 

 

 

продаж, %

22,02

22,27

22,40

 

0,26

 

0,12

активов, %

132,77

142,23

167,96

 

9,46

 

25,72

 

Анализ показал, что выручка от реализации в динамике увеличилась на 38,7 %, прибыль от продаж в 2014 г. увеличилась на 11,8 %. Рентабельность продаж возросла на 0,12 %. Экономический потенциал фирмы возрастает, т. е. увеличивается стоимость активов компании, а значит и масштабы ее деятельности. В большинстве компании это основная целевая установка формулируемая собственниками компании. Объем реализации растет более быстрыми темпами, чем стоимость активов организации, т. е. ресурсы компании используется более эффективно, повышается отдача с каждого рубля вложенного в компанию. Прибыль растет опережающими темпами, что свидетельствует о имевшем место в отчетном периоде снижении издержек производства и обращения как результате действий, направленных на оптимизацию технологического процесса и взаимоотношений с контрагентами.

Рентабельность продаж имеет положительную динамику (0,12 %). Рентабельность активов увеличилась (25,72 %). Среднегодовой фонд оплаты труда имеет положительную динамику (111,59 %), при этом в большей степени ФОТ увеличивался за счет роста средней заработной платы.

Проведенный анализ позволяет дать заключение о рациональном использовании прибыли текущего года. В целом нужно отметить улучшение финансовых результатов ООО «Авангард мебель» в анализируемом периоде. Ресурсный потенциал организации используется преимущественно в экстенсивном направлении, но увеличение скорости обращения товарных запасов создало предпосылки для обеспечения роста выручки от продаж. Резервами повышения результатов хозяйственной деятельности является повышение производительности труда работников предприятия и более эффективное использование основных средств.

Исходя из результатов комплексного анализа, можно указать на недостатки, имеющиеся в ООО «Авангард мебель», требующие немедленного устранения.

Рост дебиторской задолженности.

Критический срок оплаты — дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту.

Алгоритм возврата дебиторской задолженности ООО «Авангард мебель»:

1)                 Анализ структуры дебиторской задолженности по увеличению критического срока оплаты.

2)                 Анализ контрагентов по ликвидности.

3)                 Управление дебиторской задолженности через работы с контрагентами.

Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды.

ООО «Владивостокская аптечная сеть»» — аптечный пункт.

Функции аптечной организации:

                    логистическая (прием, хранение, управление товарными запасами);

                    производственная (прием рецептов, изготовление, контроль и отпуск ЛС по рецептам);

                    информационная;

                    маркетинговая;

                    медицинская.

Штат аптеки можно разделить на 3 группы:

                    руководящие работники,

                    специалисты,

                    производственный персонал (фармацевтический и вспомогательный).

К руководящему персоналу относятся: директор аптеки (провизор), заместитель директора (провизор); к специалистам — главный бухгалтер, бухгалтер, счетовод, экономист, старший кассир, кассир.

Осуществлять фармацевтическую деятельность в аптечных организациях могут лица с высшим и средним фармацевтическим образованием при наличии сертификата специалиста. Провизорский персонал: провизор-технолог, провизор-аналитик, старший провизор, провизор-интерн, провизор-стажер.

Средний фармацевтический персонал: старший фармацевт, младший фармацевт, фармацевт, продавец киоска, продавец оптики, фасовщица.

К вспомогательному персоналу относятся санитарки-мойщицы, водители, рабочие и др.

В аптеке в данное время действует один отдел. Возглавляет его заведующий отделом и его заместитель. Имеется отдел оптики, который занимается изготовлением и ремонтом очков.

В настоящее время штат аптеки состоит из 39 человек, в том числе специалистов: 5 провизоров, 12 фармацевтов. Производительность труда за 3 последних года ощутимо снизилась до 15 999 тыс. руб./чел. (-3577 тыс. руб./чел.).

 

Таблица 5

Анализ производительности труда персонала ООО «Владивостокская аптечная сеть»»

Показатель

Абсолютное значение

Отклонение

2012–2011

2013–2012

2011

2012

2013

тыс. руб

%

тыс.

руб

%

Среднесписочная численность работающих, чел.

33

35

39

2

9,37

4

11,42

Среднегодовая выработка 1 работающего, руб.

21000990

17423481

15999476

-3577509

-7,4

-1424005

-8,2

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

9900

11300

16800

1400

14,14

5500

48,67

Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс.руб.

300

322

430

22

7,33

108

33,54

 

Организационная структура аптеки представлена в форме линейной и выглядит следующим образом (рисунок 1).

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

 

Рис.1. Организационная структура аптеки

 

Доход аптеки зависит от комбинации 3-х основных факторов:

1)                 спроса на аптечный ассортимент;

2)                 ценообразования в аптеке;

3)                 наличия активной фармацевтической рекомендации.

Руководству аптечной сети следует определить наиболее прибыльные товары и первую рекомендацию фармацевта. По сути, решение о том, какой препарат предложить при той или иной нозологии, принимается не фармацевтом в момент консультации покупателя, а руководством аптечной сети в процессе планирования и разработки терапевтических групп.

Анализ данных таблицы 2 показал, что за период 01.01–31.12.2014 годовая выручка составила 623 979 575 руб. За анализируемый период (31.12.10–31.12.13) отмечено явное падение выручки на 69 053 104 руб., или на 10 %.

Прибыль от продаж за период 01.01–31.12.2014 равнялась 52 137 675 руб. За 3 года произошло заметное падение финансового результата от продаж на 3 402 323 руб.

 

Таблица 6

Анализ основных финансовых результатов деятельности тысячах рублей)

Показатель

Абсолютное значение

Отклонение

2012–2011

2013–2012

2011

2012

2013

Сумма

Темп прироста, %

Сумма

Темп прироста, %

Выручка от реализации товаров

693032679

609821837

623979575

692422585

-12,21

14157738

2,32

Среднесписочная численность работающих, чел.

33

35

39

2

9,37

4

11,42

Среднегодовая выработка 1 работающего

21000990

17423481

15999476

-3577509

-7,4

-1424005

-8,2

Фонд оплаты труда

9900

11300

16800

1400

14,14

5500

48,67

Среднегодовой уровень оплаты труда

300

322

430

22

7,33

108

33,54

Среднегодовая стоимость ОПФ

3514657

3318907

3239256

-195750

-5,6

-79651

-2,4

Себестоимость товаров

566143059

489837720

512028603

-76305339

-13,5

22190883

4,53

Фондоотдача, руб./руб.

197,18

183,74

192,63

-13,44

-7,2

8,89

4,92

Фондоемкость, руб./руб.

0,005

0,005

0,005

-

-

-

-

Затраты на 1 руб. реализованных товаров, руб.

0,82

0,80

0,82

-0,02

-2,5

0,02

2,5

Прибыль от продаж.

55539998

66948058

52137675

11408060

20,55

-14810383

-22,1

Рентабельность

 

 

 

 

 

 

 

продаж, %

8,01

10,98

8,36

 

37,07

 

-23,80

активов, %

114,7

123,6

122,4

 

7,76

 

-0,80

 

Дополнительными положительными следствиями такой организации труда фармацевта являются возможность создания точек контроля, которые позволяют руководству определять эффективность работы фармацевта; отследить, рекомендует ли фармацевт при каждом удобном случае наиболее прибыльный товар, если не определены приоритеты, достаточно затруднительно.

Однако если руководство выделило наиболее прибыльные товары и поставило аптечной сети, аптеке, фармацевту план в упаковках, то в этом случае точками контроля становятся сами прибыльные товары, а их продажа в упаковках будет являться той мерой, по которой можно быстро определить эффективность работы аптеки или конкретного сотрудника.

 

Литература:

 

  1.                Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: учеб. пособие / А. Е. Абрамов. — М.: Экономика и финансы АКДИ, 2014. — 112 с.
  2.                Артеменко, В.Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: учеб. пособие / В. Г. Артеменко.. — М.: ДИС НГАЭиУ, 2014. — 204 с.
  3.                Баженов Ю. К. Баженов А. Ю. Малое предпринимательство: учеб. пособие / Ю. К. Баженов. — М.: ВЛАДОС, 2012. — 317 с.
  4.                Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И. Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 117 с.
  5.                Балашов, А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.
  6.                Бланк И. А. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И. А. Бланк. — М.: «Ника–Центр», «Эльга», 2014. — 103 с.
  7.                Блинов А. О. Малое предпринимательство: теория и практика: учеб. пособие / А. О. Блинов. — М.: «Дашков и Ко», 2014. — 356 с.
  8.                Блэйк Р. Р., Мутон Д. С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д. С. Мутон. — Киев: Вышсшая школа, 2013. — 274 с.
  9.                Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 320 с.
  10.            Виденский А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики. — 20011. — № 7. — С. 110.
  11.            Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / под ред. О. С. Виханский. — 2–е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2014. — 125 с.
  12.            Волчков С. А. Оценка финансового состояния предприятия // Методы менеджмента качества. — 2012. — № 3. — С.11–15.
  13.            Гиляровская Л. Т. Экономический анализ: учеб. пособие / Л. Т. Гиляровской. — 2–е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2014. — 615 с.
  14.            Гольдштейн, Г. Я. Основы менеджмента: учеб. пособие / Г. Я. Гольдштейн. — М.: Гардарика, 2014. — 528 с.
  15.            Грачев А. В. Оценка платежеспособности предприятия за период//Финансовый менеджмент. — 2011. — № 7. — С. 110
  16.            Грибов, В. Д. Основы бизнеса: учеб. пособие / В. Д. Грибов. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 157 с.
  17.            Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 416 c.
  18.            Ефимова О. В. Финансовый анализ: учеб. пособие / О. В. Ефимова.. — М.: Финанстатинформ, 2012. — 142 с.
  19.            Ковалев А. И., Привалов, В. П. Анализ финансового состояния предприятия: учеб. пособие / А. И. Ковалев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. — 119 с.
  20.            Ковалева А. М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. М. Ковалева. — М.: ИНФРА–М, 2012. — 284 с.
  21.            Колесникова Л. А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитие: учеб. пособие / Л. А. Колесникова. — М.: Новый Логос, 2014. — 277 с.
  22.            Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М. Н. Крейнин. — М.: Издательство «Дело и сервис», 2012. — 238 с.
  23.            Мишурова И. В. Учебное пособие / Под ред. И. В. Мишуровой / Ростовский государственный экономический университет «РИНХ» — Ростов н/Д, 2011. — 326 с.
  24.            Недолужко О. В. Конструирование дефиниции категории «интеллектуальный капитал» // Журнал экономической теории. — № 2. — С. 29–36.
  25.            Недолужко О. В. Тарифная политика транспортного комплекса как фактор социально-экономического развития Камчатского края // Экономический анализ: теория и практика. — 2015. — № 40 (439). — С. 22–33.
  26.            Шеремет А. Д. Малое предпринимательство: организация, экономика, менеджмет / А. Д. Шеремет. — М.: ИНФРА–М, 2013. — 480 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle