Библиографическое описание:

Боровицкая М. В. К вопросу организации управленческого учета и внутренней отчетности на предприятии // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С. 321-325.



К вопросу организации управленческого учета и внутренней отчетности на предприятии

 

Рыночные отношения определяют возрастание роли управленческого учета в системе управления предприятием. Для принятия оперативных тактических и стратегических решений управления предприятием в условиях конкуренции и постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры необходима своевременная и достоверная аналитическая информация.

Грамотно выстроенная система управленческого учета является неотъемлемой частью развития предприятия, а внутренняя отчетность служит основой для решения управленческих вопросов как внутри предприятия, так и вне его.

Ключевые слова: управленческий учет, управленческая отчетность, внутренняя отчетность, система управленческого учета, оптимизация затрат, виды внутренней отчетности, управление предприятием.

 

На сегодняшний день, в условиях острого экономического кризиса, состояние российской экономики вызывает определенную тревогу. Особенно актуальным для большинства предприятий становится формирование и использование внутренней отчетности в рамках управленческого учета, с целью минимизации и управления издержками, и повышения эффективности деятельности.

Неграмотно организованный управленческий учет, и как следствие, неоперативность и недостоверность данных внутренней отчетности непосредственно влияет на эффективность управленческих решений, что влечет за собой ухудшение показателей деятельности.

Построение и организация деятельности службы управленческого учета предприятия дело непростое, требующее затрат времени и финансов. Не каждый руководитель видит необходимость и целесообразность внедрения такой службы. Тем не менее, в условиях острой конкурентной борьбы за рынки сбыта, предприятия вынуждены разрабатывать стратегии деятельности на краткосрочную и долгосрочную перспективы, выискивать пути сокращения себестоимости. Главный помощник в решении данных задач — управленческий учет.

Процесс формирования системы управленческого учета на предприятии сложен и тернист. Стоит заметить, что успех данного мероприятия, прежде всего, зависит от дальновидности, профессионализма и деловой хватки руководителя предприятия. Если руководитель имеет хоть какое-то отдаленное представление о процессах бюджетирования, анализа, формирования бизнес — стратегии деятельности, то это уже половина успеха. Бухгалтеру-аналитику, или консультанту по вопросам управленческого учета, не составит большего труда убедить руководителя в целесообразности потратить средства и время на создание службы бухгалтерского управленческого учета.

Прежде всего, необходимо выявить функции и взаимосвязи структурных подразделений, разработать организационно — производственную схему. Очень важно грамотно составить должностные инструкции работников данной службы, включая разработку стандартов рабочего места. Так как функции и задачи службы управленческого учета коренным образом отличаются от финансового учета, необходимо подобрать специалистов соответствующей квалификации. Это должны быть сотрудники, владеющие знаниями методик экономического анализа, планирования, статистики, менеджмента, бухгалтерского учета.

Если таковых специалистов на предприятии нет, необходимо составить программу подготовки и переподготовки кадров. Согласно данной программе, сотрудники организации будут иметь возможность ознакомиться с передовыми мировыми технологиями в области управленческого учета. В настоящее время, управленческий учет находится на пике популярности и развития, технологии и методики его постоянно изменяются и совершенствуются. Поэтому целесообразно специалистов службы бухгалтерского управленческого учета регулярно отправлять на повышение квалификации. Руководитель организации должен понимать необходимость финансирования данных направлений, и организовать требуемое техническое и финансовое обеспечение, в том числе, обеспечение информационными технологиями.

Не менее важным моментом, является разработка и внедрение целостной, современной информационной системы, посредством которой будет обеспечено бесперебойное взаимодействие всех подразделений предприятия. Данная система позволит руководителям предприятия и отдельных подразделений своевременно и оперативно получать необходимую информацию, для принятия управленческих решений.

Важнейшим фактором при создании системы управленческого учета является ее экономическая эффективность. Это те выгоды, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Внедрение и эксплуатацию системы управленческого учета только тогда можно считать оправданными, когда полученный в результате положительный эффект превосходит необходимые для создания данной системы затраты. И совершенно глупо, вводить организационную структуру предприятия отдел управленческого учета, или контроллинга, если организация небольшая, состоящая из двух-трех десятков человек. В данном случае функции специалиста по управленческого учета может выполнять и главный бухгалтер предприятия, за небольшую прибавку к окладу.

Первоочередной задачей для любого предприятия в условиях острой конкурентной борьбы за рынки сбыта, является формирование своевременной и точной внутренней отчетности, а также эффективное ее использование для управления предприятием.

Для решения этой задачи, необходимо грамотно выбрать организационную структуру предприятия, создать целостную, действенную систем учета, контроля и анализа внутренней отчетности, установить критерии ответственности за ее составление. Немаловажную роль в решении поставленной задачи играет и мотивация персонала предприятия.

Внутреннюю отчетность можно определить как систему детальной и конкретной информации об имуществе, капитале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, которая необходима управленческому персоналу для прогнозирования, планирования, организации контроля и регулирования деятельности хозяйствующего субъекта [1, с. 380].

Внутренняя управленческая отчетность необходима, прежде всего:

          во-первых, для предоставления информации по различным направлениям привязки затрат;

          во-вторых, для формирования информации, посредством которой возможно проведение сравнительного анализа ключевых производственных показателей;

          в-третьих, внутренняя отчетность дает возможность оценить риски деятельности по различным направлениям, включая риски банкротства и инвестиционных вложений;

          в-четвертых, внутренняя отчетность позволяет определить степень ответственности управленческого персонала перед акционерами, инвесторами и собственниками организации за принятые ими решения.

Порядок составления управленческой отчетности можно представить в виде следующей последовательности действий:

                    определение пользователей информации и модели ее предоставления;

                    составить схему формирования внутренней отчетности и определить владельцев исходной информации;

                    разработать формы отчетности, определить сроки и ответственного за их предоставление;

                    предоставить ответственному лицу полномочия на получение информации у ее владельцев.

Трактовке и классификации видов внутренней отчетности уделено достаточное внимание в работах отечественных и зарубежных авторов. Классификационные признаки достаточно разнообразны. Рассмотрим, наиболее часто применяемые, в отечественной практике.

По содержанию информации различают комплексные отчеты, отчеты по итоговым показателям и аналитические отчеты.

Комплексные отчеты, как правило, представляют собой консолидированную периодическую отчетность, отражающую структуру доходов и расходов рассматриваемых предприятий, имеющиеся запасы, размеры дебиторской и кредиторской и кредиторской задолженностей, направления движения финансов и прогноз перспективных расходов и поступлений денежных средств.

Отчеты по итоговым показателям имеют оперативный характер, составляются по наиболее существенным показателям текущей деятельности предприятия, таким как количество заказов и степень их выполнения, количество брака и жалоб на качество продукции (услуг), объем производства и проданной продукции, количество используемых материальных и задействованных трудовых ресурсов, величина кредиторской задолженности.

Аналитические отчеты составляются по запросу руководства. В них приводятся данные о причинах существенного отклонения от плановых показателей с целью выявления рисков и резервов повышения эффективности работы предприятия, рост запасов сырья и материалов, данные о существенном об изменении объема продаж, количества сверхурочного времени работы, замораживании оборотных активов, снижении рентабельности.

По уровням управления различают отчеты:

          оперативные, содержащие подробную информацию для принятия оперативных решений руководителями низшего звена управления

          текущие, содержащие агрегированную информацию для управленцев среднего звена — центров ответственности;

          сводные, используемые высшим управленческим персоналом организации с целью принятия стратегических управленческих решений и контроля над деятельностью руководителей низших уровней и всего предприятия в целом.

По формам предоставления используются отчеты табличной, графической и текстовой формы. Форма предоставления того, или иного внутреннего отчета, зависти от запроса конкретного менеджера. Некоторые руководители предпочитают работать с аналитическими таблицами, другие — с графиками, диаграммами и рисунками, а третьи лучше ориентируются в отчетах текстового формата.

Необходимо заметить, что показатели внутренней управленческой отчетности охватывают все виды деятельности организации: финансовую, обычную или операционную, и инвестиционную. При этом, внутренняя отчетность содержит не только абсолютные значения показателей наличия и эффективности использования ресурсов предприятия, но и отклонения этих значений от плановых величин. Данная информация позволяет руководителям организации сделать обоснованные выводы о состоянии деятельности, проконтролировать исполнение бюджета, и найти пути оптимизации деятельности.

Внутренние отчеты могут быть составлены с конкретизацией наилучших показателей, ключевых показателей деятельности, а также персонализацией ответственности руководящего персонала внутренних подразделений.

Важнейшим элементом всей системы управленческого учета является бюджетирование. Для того чтобы, закрепить свои позиции на рынке определенного вида продукции, предприятиям необходимо продумывать стратегию деятельности, как на краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. На результаты деятельности организации влияют не только внутренние, но и внешние факторы, такие как, спрос на продукцию, финансовые возможности покупателей, инфляционные процессы, состояние экономики страны в целом. Поэтому при разработке стратегии деятельности организации необходимо учитывать и эти факторы.

Система бюджетов каждого предприятия сугубо индивидуальна, и зависит от особенностей деятельности, отраслевой принадлежности предприятия, объемов деятельности, компетентности и профессионализма бухгалтеров службы управленческого учета. Несмотря на это, есть и традиционные формы бюджетов.

Бюджет можно трактовать как результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов, выраженный в экономических показателях. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и финансовыми результатами предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

во-первых, как экономический прогноз, позволяющий спрогнозировать основные экономические показатели деятельности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде;

во-вторых, как средство координации, позволяющее скоординировать и согласовать действия различных подразделений предприятия, для достижения общей цели;

в-третьих, как средство контроля, помогающее менеджменту проконтролировать достижение определенных показателей деятельности каждого структурного подразделения;

в-четвертых, как основа для постановки задачи, например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия.

И наконец, в-пятых, как средство делегирования полномочий, предоставляющее возможность каждому руководителю подразделений предприятия принимать ответственные решения по вверенному ему участку работы.

В рамках кооперативного управления бюджет — основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение.

Поиск лучшего решения и документальное закрепление целей, которые хочет достичь предприятие, воплощаются в бюджете. Сформулированная в бюджете цель, при условии, что она понятна, привлекательна и достижима, является мотивирующим фактором для работников предприятия. Критерием оценки выполненной работы и достигнутых результатов и будет достижение поставленной цели.

Бюджетирование при правильной постановке системы материального стимулирования за достигнутые результаты работы, оказывает положительное влияние на мотивацию и психологический климат в коллективе. Бюджетирование позволяет координировать деятельность всех подразделений предприятия. Бюджет позволяет проводить анализ сравнения фактических и планируемых результатов.

Анализ отклонений дает возможность оперативно реагировать на негативные отклонения и своевременно вносить корректировки, дает возможность использовать опыт бюджетов прошлых периодов.

На основе анализа отклонений можно координировать и совершенствовать процесс распределения ресурсов.

Бюджетирование оказывает помощь менеджерам в оценке роли и места своего подразделения в достижении конечной цели организации.

И наконец, бюджетирование, оказывает помощь новым сотрудникам в адаптации в коллективе, осознании целей и стратегии организации.

При составлении бюджета предприятия предварительно рассматривается большое количество предположений и сценариев будущего развития, поэтому анализ отклонений, возникающих в процессе реализации, рассматривается как импульс для управления.

Процесс бюджетирования жизненно необходим предприятию для разработки стратегии, просчета возможных вариантов деятельности, выявления резервов и ликвидация слабых сторон деятельности.

Наиболее часто в процессе бюджетирования составляются следующие формы управленческой отчетности: бюджет финансовых результатов, инвестиций, прогнозный бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджет инвестиций, или его еще называют, планом капитальных затрат, формирует информацию о необходимых предприятию инвестициях в предстоящем бюджетном периоде. Этот бюджет содержит данные о размере, требуемых инвестиций и направлениях их использования.

Чрезвычайно важен для предприятия бюджет финансовых результатов. Данный бюджет содержит информацию о результатах различных направлений деятельности организации, о результатах работы отдельных подразделений и служб, и в итоге, о планируемых результатах деятельности предприятия в целом.

Важным этапом всего процесса бюджетирования является составление бюджета движения денежных средств. Бюджет денежных средств является прогнозным планом движения денежных средств — поступления и выбытия — в предстоящем бюджетном периоде. По большему счету это план движения наличных и безналичных денежных средств. Бюджет денежных средств предопределяет необходимые денежные потоки для поддержания необходимого уровня ликвидности предприятия. Очень важно соблюсти сбалансированность выбытия и поступления денежных средств, чтобы избежать как избытка временно свободных денежных средств, так и их дефицита.

Бюджет движения денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечные остатки средств на денежных счетах в конце планируемого периода. Это необходимо знать для составления прогнозного баланса. Во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляют перекосы в наличии финансовых ресурсов — излишек или недостаток.

Заключительным этапом всего процесса бюджетирования является составление сводного бюджета или прогнозного баланса. Данный бюджет представляет собой прогнозный баланс, в котором отражается структура планируемых активов, обязательств и собственного капитала предприятия. Прогнозный баланс выполняет функцию контрольного инструмента всей структуры бюджетов предприятия. Используя данные прогнозного баланса можно определить два основных показателя, интересующих каждого руководителя. Во — первых, прогнозный баланс помогает определить, чем будет владеть предприятие в предстоящем бюджетном периоде, и по какой цене. Другими словами, баланс характеризует будущую стоимость предприятия, то его состояние к которому оно придет в результате запланированной деятельности за бюджетной период. Во — вторых, баланс содержит информацию об источниках средств, составе и размере, а также соотношении собственных и заемных средств.

Контроль над соблюдением соответствия содержания активов и пассивов комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Очень важно, чтобы в бюджете на предстоящий период, активы предприятия большей частью обеспечивались собственным капиталом, а не заемными средствами. Это позволит избежать угрозы банкротства предприятия в условиях кризиса.

Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур. К ним относятся, прежде всего, оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений сводного бюджета. Во — вторых, разработка мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа. В — третьих, оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функционального бюджетов. Что позволит оперативно корректировать как сводный бюджет, так и бюджеты структурных подразделений.

Процесс формирования бюджета довольно сложный процесс. Он включает в себя систематическое планирование, подготовку и реализацию процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовку бюджета для утверждения руководством предприятия. За процесс формирования бюджета несет ответственность служба контроллинга, которая разрабатывает способы и методы бюджетирования, доводит информацию до всех сотрудников организации. Руководитель организации определяет цели организации, средства и способы их достижения, и в конечном итоге, отвечает за принятые решения.

Таким образом, можно сделать вывод, что любая система управления нуждается в грамотно организованном управленческом учете. Любое управленческое решение базируется на аналитических данных эффективности деятельности предприятия, агрегированных в управленческой отчетности. Результаты анализа показателей деятельности подразделений компании оформляются в форме внутренних отчетов и используются собственником в целях координации деятельности подразделений, улучшения их работы и разработки дальнейшей стратегии развития компании. При этом с помощью внутренней отчетности возможна оценка сильных и слабых сторон системы внутреннего контроля компании, что, в зависимости от достигнутых результатов, выступает основой возможной корректировки методов достижения поставленных целей развития компании.

Анализ эффективности функционирования структурных подразделений позволяет компании осуществлять регулярный мониторинг достижения поставленных управленческих целей, в случае необходимости производить их корректировку и осуществлять стратегическое управление компанией на всех уровнях иерархической системы.

Результаты анализа руководство компании применяет в целях повышения оперативности и обоснованности управленческих решений, совершенствования организации системы бухгалтерского учета, работы с поставщиками и покупателями, управления дебиторской задолженностью, управления персоналом.

В заключении можно отметить, что в связи с осуществлением в настоящее время перехода на международные стандарты финансовой отчетности все большее значение приобретает именно управленческая отчетность, ориентированная на внутренних пользователей, которые и определяют стратегию развития предприятий на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Грамотное составление и правильное применение внутренней отчетности снизит налоговую нагрузку на предприятия, повысит оперативность и эффективность работы всех структурных подразделений, что положительно скажется на финансовом результате предприятия и развитии бизнеса.

 

Литература:

 

  1.      Кондраков Н. П. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]: учеб. пособие / Н. П. Кондраков. — М.: Проспект, 2011. — 504 с. — ISBN 978–5-392–01750–8.
  2.      Боровицкая М. В. Роль управленческого учета и отчетности в выборе стратегии деятельности организации. Вестник СамГУПС 2009.Т.1. № 6
  3.      Бреславцева Н. А. Управленческий учет в сфере услуг [Текст]: учеб. пособие / Н. А. Бреславцева [и др.]. — Ростов н/Д.: Феникс, 2014. — 269 [1] с. — (Высшее финансовое образование) — ISBN 978–5-222–22414–4.
  4.      Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика [Текст]: учеб. пособие. / О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2014. — 488 с. — ISBN 978–5-9916–2994–2.
  5.      Янковский К. П, Мухарь И. Ф. Управленческий учет [Текст]: учеб. пособие / К. П. Янковский. — СПб.: Питер, 2011. — 368 с. — (Учебное пособие). — ISBN 978–5-459–00332–1.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle