Библиографическое описание:

Романюк А. В. Влияние внешних факторов на управление доходами гостиничных предприятий // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 650-653.



 

Ключевые слова: индустрия гостеприимства, hospitality, средства размещения, accommodation facilities, ценообразование, pricing, управление доходами, revenue management, прогнозирование.

 

В последние годы в российском гостиничном бизнесе произошли кардинальные изменения, фактически трансформация сферы гостиничных услуг в современную индустрию гостеприимства, обусловленную внедрением инновационных технологий и повышением степени технической оснащенности гостиничных предприятий, формированием крупных гостиничных комплексов и сетей, обеспечивающих комплексное и ориентированное на потребителя обслуживание. Крупные гостиничные предприятия не только обеспечивают проживание гостей, но и поставляют им целые комплексы сопутствующих услуг, таких как стоянки для автотранспорта, предоставление залов для проведения конференций, лечебно-оздоровительные процедуры, занятия с детьми при специализации на семейном отдыхе и др. Сложность управления такими предприятиями очень высока и сопоставима с таковой на крупных промышленных предприятиях, в холдингах и т. п.

Движущей силой стратегии гостиничного предприятия является необходимость поддерживать и развивать конкурентные преимущества в рамках своей конкурентной группы. С этой целью необходимо изучать внешнюю среду, которая является обязательным условием конкурентоспособного предприятия. Особое значение принадлежит анализу факторов.

Предлагается выделять следующие внешние, влияющие на стратегию гостиничных предприятий и соответственно на эффективность управления доходами гостиничных предприятий. К внешним факторам можно отнести такие: 1) кластеры и стратегические группы, 2) конкурентная среда, 3) институциональное влияние и 4) макроэкономическое влияние.

Кластеры и стратегические группы. Важное значение имеет кластерный подход [8, c. 171]. По М. Портеру, «кластер» представляет собой «критическую массу» схожих предприятий, которые могут располагаться в определенном месте. Примером кластера может выступать г. Москва. В кластере различают «Ядро» кластера, дополняющих, обслуживающих и вспомогательных участников.

Следуя логики данной концепции, «Ядро» кластера составляют предприятия-производители основной продукции, вокруг которых группируются остальные участники. Таковыми являются автопроизводители в кластерах автомобилестроения, фермерские хозяйства и производители вина в агропромышленных кластерах, производители обуви в обувных кластерах и т. п.

Обеспечивающие (дополняющие) виды деятельности осуществляют предприятия, функционирование которых направлено на обеспечение деятельности основных производителей. Таковыми могут являться производители материалов и автокомпонентов в кластере автомобилестроения; производители программного обеспечения в кластере по производству компьютеров и т. п.

«Обслуживающие» компании — предприятия, предоставляющие сервисное обслуживание основных фирм-производителей кластера: финансовые, маркетинговые, консультационные, ремонтные и прочие услуги.

Вспомогательные участники — предприятия, наличие которых желательно для обеспечения экономического успеха кластера, но не является обязательным. К данной группе участников могут быть отнесены организации по сотрудничеству, в некоторых случаях таковыми могут являться НИИ и образовательные учреждения.

В индустрии гостеприимства кластер включает всех доступных работников, учебные заведения, готовящие специалистов индустрии гостеприимства, а также поставщиков гостиничных и ресторанных услуг. Теория кластеров важна для членов кластера по трем причинам: повышение эффективности, мотивация конкурентами, низкий входной барьер для новых участников рынка. Многочисленные исследования подтвердили эти преимущества для индустрии гостеприимства и туризма и нашли поддержку в отрасли.

Портер выделил три направления, где могут проявиться преимущества кластера. Первое направление. Одиночный отель как член кластера может повысить эффективность своей деятельности. Этот положительный результат является результатом обмена новыми методиками ценообразования, имеющими опыт человеческими ресурсами, а также партнерство с учебными заведениями, предлагающими специализированные тренинги для индустрии гостеприимства и туризма.

Второе направление. Кластеры способствуют повышению мотивации для конкурирующих отелей, для того, чтобы гостиничные предприятия стали более инновационными, отличительными, результативными, эффективными, которая поможет увеличить продуктивность в долгосрочной перспективе.

Третье направление. Для снижения барьеров для выхода на рынок новых конкурентов, свидетельствует о том, что отраслевая инфраструктура поддержки сети, инфраструктура снабжения, интеллектуальный капитал, специализированные предприятия, уже присутствуют внутри или находятся в существенной близости к кластеру.

Как только на рынок выходит новый конкурент, сразу же вырастает необходимость существующих гостиничных предприятий быть более эффективными и подняться на более высокий уровень эффективности.

Дополняет концепцию кластера теория стратегических групп [7, c. 255]. Стратегическая группа существует тогда, когда в отрасли можно выделить и определить конкурентов, и эти конкурирующие предприятия имеют сходные характеристики, сходные ожидания клиентов, а также борются за одних и тех же потребителей и используют схожие стратегии.

Эта теория помогает понять взаимоотношения, конфликты и результаты деятельности гостиничных предприятий, которые происходят между конкурентами. Гостиничное предприятие, которое принадлежит к стратегической группе, или, как считается, является членом стратегической группы, может сообща или непреднамеренно предоставлять показатели бенчмаркинга, из которых конкуренты могут определить, как они соотносятся с конкурентами в целом [2, c. 77]. В данной теории было высказано предположение о том, что текущий уровень конкуренции, так же как и непосредственность и точность конкурентной угрозы, будет определяться размером и объемом кластера или стратегической группой.

Согласно теории стратегической группы, чем больше похожих гостиничных предприятий находятся в кластере и стратегической группе г. Москве, по расположению, по цене и состоянию номеров, тем выше интенсивность конкуренции для существующих отелей. Таким образом, важность и значение стратегического управления доходами становится еще более очевидной. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что кластеры могут быть выгодны для гостиниц. Тем не менее, каждое гостиничное предприятие должно иметь своей собственный облик, отличительные черты, иначе потребитель будет видеть лишь однородный продукт, а не кластер или стратегическую группу.

Конкурентная среда. Ведение бизнеса в конкурентной среде во многом схоже с «ведением войны». Каждый конкурирующий отель представляется как отдельная фракция, а все конкурирующие предприятия рассматриваются как враги [6, c. 205]. В рамках данной концепции гостиничное предприятие должно собирать информацию о деятельности конкурентов и разработать соответствующий стратегический план, основанный на том, что удалось узнать о поведении конкурентов и любых изменениях на рынке. Таким образом, наблюдение, изучение, понимание конкурентной среды является крайне необходимым, так же как стратегия предприятия, так как поведение конкурентов трудно предсказать.

Эта теория была развита учеными Заяк и Базерман, которые призывают руководство наблюдать, контролировать и адекватно реагировать на все действия, предпринятые их непосредственными конкурентами. Они считали, что руководство должно проявлять должную осмотрительность в своих действиях, чтобы собрать точную и полную информацию о поведении конкурентов [1, c. 49]. Тем не менее, любые стратегические наступательные и оборонительные действия могут оказаться непродуктивными, если управленческие слепые зоны останутся непроверенными. Кроме того, отдельные гостиничные предприятия для поддержания своей жизнеспособности, должны наблюдать за действиями конкурентов, и реагировать с расчетом своего уникального рыночного продукта и конкурентоспособности. Каждое гостиничное предприятие должно ставить своей целью опережать действия своих конкурентов, иначе оно может постепенно проиграть конкурентную войну и уйти с рынка [3, c. 53].

Институциональное влияние. В отличие от конкурентной среды институциональное влияние рассматривает поведение гостиничного предприятия с другой стороны [4, c. 145]. Данная теория выступает за то, что действующие гостиничные предприятия с течением времени будут соответствовать тому, что воспринимается и предписывается как ожидания, требования и нормы при работе в конкретной среде. В данном контексте институциональная теория позволяет ответить на вопрос, почему члены кластера или стратегической группы ведут себя похожим образом. Данная теория выступает за то, что каждое гостиничное предприятие с течением времени будет развиваться, адаптироваться и соответствовать параметрам кластера и окружающей среды. После того, как такая трансформация произошла, характеристики предприятия становятся более схожими с характеристиками членов кластера. Можно выделить 3 драйвера институционального изоморфного изменения, которые будут или индивидуально, или совместно оказывать влияние на гостиничные предприятия, для изменения его поведения таким образом, чтобы оно стало похожим на конкурентов отрасли внутри кластера.

Можно выделить принудительный, подражающий и нормативный драйвер.

Первое, принудительное изменение — это результат, полученный из-за взаимодействия с другими членами кластера или как результат введения новых государственных стандартов. Второе, подражающее изменение происходит, когда стратегия предприятия не определена. Реакция предприятия в данных обстоятельствах будет состоять в имитировании поведения других членов кластера. Третье, нормативное изменение является результатом отношений предприятия с соответствующей ассоциацией.

Влияние институциональной теории важно для формирования стратегии предприятия в условиях социального контекста [5, c. 183]. Например, стратегические решения могут быть подвержены взаимодействию и отношениям, которые возникают между внутренними человеческими ресурсами и внешней средой, в которой они действуют как агенты. Институциональная теория играет значительную роль в понимании поведения транснациональных корпораций и в том, как они перестраивают свою стратегию в условиях различных стран под воздействием внешних влияний.

Макроэкономическое влияние. Стратегия гостиничного предприятия управляет эффективностью его деятельности, которая в свою очередь зависит от экономических и организационных факторов. Поэтому при управлении доходами необходимо учитывать экономические и организационные факторы.

При управлении доходами необходимо иметь представление о текущей экономической ситуации для того, чтобы были приняты эффективные решения, как в отношении цен, так и в управлении мощностями. Важно, чтобы управленческие решения были сделаны только в том случае, когда учтены такие показатели, как инфляция, безработица, ставка рефинансирования, курсы валют, уровень спроса. Стратегия гостиничного предприятия не может быть создана менеджментом без предварительного анализа текущей экономической ситуации. Только после этого имеется возможность сформулировать эффективный действенный стратегический план, который будет подходить для текущей среды.

Кроме того, импульс экономической среды должен быть правильно понят так, чтобы можно было сделать точный прогноз для дальнейшего формирования стратегического плана. Иначе, стратегический план, составленный без учета текущих макроэкономических факторов, приведет гостиничное предприятие к тупику своего развития.

Соответственно макроэкономическое влияние важно и влияет на управление доходами и, следовательно, должно быть учтено в системе управления доходами. Гостиничному предприятию необходимо постоянно следить за изменениями макроэкономического климата и распознавать его изменения как можно быстрее. Те организации, которые имеют возможность постоянно следовать этому, в конечном счете, окажутся более успешными. Точная и своевременная реакция на изменения экономической среды будет конкурентным преимуществом гостиничного предприятия.

 

Литература:

 

  1.                Козлов Д. А., Попов Л. А. Прогнозирование и управление доходами в гостиничном бизнесе Российской Федерации: проблемы и пути совершенствования // Журнал Вестник российского экономического университета им. Г. В. Плеханова — 2013 — № 12. — 49–56
  2.                Козлов Д. А. Прогнозирование в индустрии гостеприимства и его совершенствование в условиях перехода к рыночной экономике. Автореф. дисс. канд. экон. наук. Москва, 2000. — 179 с.
  3.                Морозов М. А., Морозова Н. С., Карпова Г. А., Хорева Л. В., Экономика туризма, Учебник / Москва, 2014.
  4.                Романюк А.В Динамическое формирование тарифов гостиничных предприятий // Журнал «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» — 2014 — № IV. — с. 144–148
  5.                Романюк А.В Формирование персональных тарифов для различных сегментов потребителей гостиничных предприятий // Журнал «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» — 2014 — № III. — с. 184–146
  6.                Романюк А. В. Теоретические основы технологий управления доходами // Молодой ученый. — 2014. — № 15. — с. 203–206.
  7.                Романюк А.В Роль экономического и финансового контроллинга гостиничных предприятий // Журнал «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» — 2013 — № IV — с. 255–257.
  8.                Романюк А. В. Реструктуризация гостиничных предприятий и ее основные этапы // Журнал «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» — 2013 — № II — с. 171–174.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle