Библиографическое описание:

Савельев В. И., Курбацкий А. В., Кальметьева А. А. Мотивация труда как приоритетное направление повышения эффективности использования трудовых ресурсов // Молодой ученый. — 2015. — №21. — С. 471-473.



 

Мотивация труда организации — это сложный комплекс направлений в систему менеджмента, именно система мотивации труда способна повлиять на эффективность работы трудового коллектива или же привести предприятие к банкротству.

Ключевые слова: руководитель, организация, система оплаты труда, нематериальное стимулирование, мотивация, сотрудник.

 

На сегодняшний день на предприятиях различных отраслей и сфер деятельности, различающихся между собой численностью персонала и структурой управления существует общая проблема — низкая эффективность использования трудовых ресурсов.

Снижение эффективности в данной сфере приводит к тому, что предприятие недополучает прибыль, снижается уровень продаж и уровень активности в целом, что можно расценивать как риск банкротства в будущем.

Рассматривая эффективность использования трудовых ресурсов, руководству предприятий стоит обратит пристальное внимание на такое понятие как «мотивация труда». Именно в настоящее время, когда темп рост цен на продукты и услуги опережает темп рост заработной платы в среднем по регионам и по стране в целом, руководству стоит задумываться о мотивации своих сотрудников [1].

Как известно, мотивация может быть не только материальной, она может носить различный характер, что достаточно часто более эффективно и приемлемо как для сотрудников, так и для руководства.

Для начала стоит определить, что есть мотивация, как категория повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Мотивация труда — это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Главные рычаги мотивации — стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

        занятость всех работников трудом;

        предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

        согласованность уровня оплаты с результатами труда;

        создание условий безопасности труда;

        поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

В качестве основных методов системы мотивации сотрудников, можно выделить: [2]

        экономические или прямые, к таковым относят оплату труда, в том числе различные премии за показатели труда; оплата дивидендов; оплата обучения и др.;

        экономические или непрямые, например льгота в системе оплате жилья, плата транспортного обслуживания;

        не денежные — повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

С точки зрения руководящего состава, мотивация представляет собой возможность активировать резервы сотрудников и побудить их к активным действиям.

Зачастую руководители думают, что могут побудить сотрудников с помощью бесед, убеждения и даже с помощью психологического давления, но исходя из практики — все направления ошибочны.

На сотрудников можно воздействовать личным примером и если сотрудник замотивирован моральной или материальной стороной.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели [3]:

        первая цель заключается в выработке у сотрудников желания более эффективно добиваться поставленной цели и решать задачи;

        вторая цель заключается в повышении лояльности, приверженности и «преданности» сотрудника к той или иной организации.

Стоит также отметить, что мотивация сотрудников в первую очередь будет направлена на высококвалифицированных специалистов, которые наиболее мобильны и в силу своей квалификации, знаний, навыков и умений в первую очередь могут сменить место работы, если в организации низкого уровня система мотивации.

Внутренняя ценность рабочих мест определяется различными аналитическими методами классификации (ранжирование, системы тарифов, разрядов, бальные системы), в то время как их рыночная ценность определяется с помощью обзоров рынка труда (исследований заработной платы).

Предлагая сотрудникам низкий уровень заработной платы, руководящий состав рискует потерять квалифицированный персонал, но также повлечь текучесть кадров в целом, что также влечет снижение эффективности использования трудовых ресурсов.

Текучесть кадров — явление, которое опасно тем, что сотрудники, работая недлительный промежуток времени в организации — не успевают узнать специфику работы, или как только узнают особенности деятельности и начинают работать качественно — вследствие отсутствия мотивации увольняются.

Отсутствие системы мотивации труда в организации не только грозит текучестью кадров, но и ограничивает возможности найма сотрудников в дальнейшем.

Система компенсаций для конкретной организации определяется различными факторами — стратегия развития, состояние внешней среды, организационная культура и традиции и т. д.

Руководящему составу стоит продумать и сформировать компенсационный пакет. Компенсационный пакет — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья, результатов деятельности.

Важно, чтобы менеджер по персоналу как можно точнее определил, какие средства наиболее рационально и эффективно будут «работать» в организации. В качестве средств,, которые способны привлечь сотрудников, можно выделить некоторые: питание сотрудников по ценам, которые ниже, чем средние по месту нахождения предприятия; оплата проезда или доставка за счет организации; предоставление ссуд; дополнительная оплата отпусков; оплата сотовых телефонов; доплата за использование личного транспорта в служебных целях; возможность использовать спортивный комплекс; предоставление скидок в магазинах; предоставление отдыха детям сотрудников со скидками или бесплатно и так далее.

Структура системы компенсационного пакета может характеризоваться следующими показателями [4]:

        средний возраст сотрудников;

        средний показатель выслуги лет;

        соотношение мужского и женского персонала;

        коэффициент штатного персонала.

В некоторых организациях предоставляется доплата за проезд, за питание, другие расходы. Как правило, персонал быстро привыкает к этим надбавкам и рассматривает их как дополнительную часть заработной платы.

Сотрудники, в целях владения информацией, должны быть оповещены руководящим составом о системе мотивации в целом и компенсационном пакете в частности.

Описание и система должны быть доступны и понятны всем сотрудникам, только в этом случае система мотивации будет работать. Разработанная система, которая не известна сотрудникам, а значит и не применяемая — не станет рычагом управления.

В компенсационный пакет руководящий состав для сотрудников, может включит различные направления, в частности [5]:

        материальная помощь по различным причинам личного характера;

        беспроцентная ссуды сотрудникам по различным причинам личного характера;

        полная или частичная оплата путевок;

        выплата премий за определённые показатели или достижения.

Позитивная мотивация считается сформированной только тогда, когда к руководству сотрудник или же руководитель к сотруднику может обратиться с просьбой, но позитивные черты исчезают, как только людей «заставляют» подчиниться требованиям [6].

Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудников как на личностном уровне, так и на уровне рабочих мест.

Эффективное использование ряда возможностей и способностей в организации до получения распоряжения руководства способствует появлению у сотрудника наиболее оптимальных действий и ответственности за результаты собственного поведения. При такой организационной культуре организации каждый сотрудник становится самостоятельным менеджером своего рабочего места.

Обобщая все вышесказанное, можно говорить о том, что эффективная система мотивации сотрудников организации будет соответствовать ряду требований, приведенных ниже:

        во-первых система оплаты труда будет в такой организации сформирована на достаточном уровне, то есть сотрудник будет получать столько, что сможет обеспечить удовлетворение своих потребностей и не искать дополнительного заработка. В противном случае сотрудник будет искать другую сферу деятельности или другую организацию, которая сможет ему это предложить. Также руководящему составу стоит обеспечить достаточность оплаты, или разработать и внедрить системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной организации не опускаются;

        уровень заработной платы в такой организации будет значим и конкурентоспособным с переменной составляющей на рынке труда.Факт роста оклада заставляет сотрудников лояльно относится к организации, в то время как факт роста переменной составляющей оплаты труда побуждает сотрудника к продуктивной работе, и достижению более высоких результатов;

        сама оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая.Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

Можно говорить, сама культура управления формирует «нового» сотрудника. Создание «нового» сотрудника — явление, в котором участвуют все направления.

 

Литература:

 

  1.                Смагина И. А. Малый бизнес: большой справочник/ Смагина И. А., Сергеева Т. Ю. — М.: Юркнига, 2014.
  2.                Дорофеева О. Н.Особенности менеджмента в малом бизнесе [Электронный ресурс] Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=13456315.
  3.                Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изменен. на 23.07.2013) // Российская газета. — 1994. — № 238–239.
  4.                Дамдинов Д. Д.Малое предпринимательство в современной системе социально-экономических отношений [Электронный ресурс] Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=17787633.
  5.                Т. В. Яркина Планирование и мотивация деятельности [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m64/4_3.htm 4.
  6.                Н. Е. Папонова Мотивация и оплата труда / Н. Е. Папонова// Кадры предприятия. — № 8. — 2014

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle