Библиографическое описание:

Фоменко Н. М., Ефимов Е. Н. Виртуальные предприятия и анализ факторов эффективности их использования // Молодой ученый. — 2009. — №10. — С. 134-137.

Виртуальные предприятия (ВП) являются одной из современных организационных форм производства. На развитие ВП повлияли глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее применение новых информационных и коммуникационных технологий [1,2].

В 80-е годы основными направлениями совершенствования деятельности предприятий было тотальное управление качеством и применение минималистких стратегий, направленных на оптимальное управление различными  ресурсами. В 90-е года основным лозунгом были принципы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на переход от функциональных подразделений к бизнес - процессам, состоящим из автономных групп, ориентированных на более полное удовлетворение интересов заказчиков. К концу 90-х годов и началу 21-го века  ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципам организации предприятий [4,5].

Предпосылками виртуализации предприятий стали:

развитие сети Internet, с помощью которой ВП могут получать необходимую информацию, распространять информацию и управлять своей деятельностью;

виртуальный рынок – рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных и информационных возможностей глобальной сети (Internet);

виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой;

виртуальные (сетевые) организационные формы.

На практике концепции ВП могут быть самыми разными: от Internet-площадки до полномасштабной производственной и логистической системы, в которой web-представительство служит связующим звеном между покупателями, продавцами и производителями. Концепции ВП отличаются друг от друга как по организационно-функциональному наполнению, так и по видам применяемых ИТ. Рассмотрим концепции ВП на конкретных примерах.

В ВП можно выделить кооперацию в областях закупок и производства. Промышленная кооперация активно развивается в рамках отношений В2В, когда крупные промышленные предприятия вступают в тесные кооперационные отношения с малыми и средними предприятиями, производящими для них определенные детали и комплектующие.

Примеров кооперации такого типа очень много. В компании General Motors, например, создана система «Заказ-Доставка» (Order To Delivery – OTD), с помощью которой заказы конечных потребителей, размещенные на web-сайте «Buyer Power», преобразовываются в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу «Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей логистической цепи. Компания Volkswagen Sachsen в Саксонии (Германия) реализовала логистическую концепцию, в рамках которой в радиусе 10 километров от сборочного завода создан кластер субпоставщиков, что позволило, во-первых, в полной мере реализовать концепции Just-in-Time и Just-in-Sequence, во-вторых, снизить глубину производства до 30%, в третьих – существенно улучшить основные логистические показатели эффективности.

SМТС – канадский производитель печатных плат для персональных компьютеров, поставляющий свою продукцию многим потребителям, в т. ч. компаниям Dell, IВМ, Соmраq и др. Компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через Internet. Когда потребители размещают заказы на сайте компании Dell, они могут выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы мониторов, модемов, СD-ROM или оперативной памяти и микропроцессоров. Когда потребитель разместит заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у поставщиков соответствующие компоненты и в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и тестирование готового продукта. У Dell отсутствуют товарно-материальные запасы. Компания не заказывает у своих поставщиков никаких компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий компьютер. Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный показатель дохода на активы.

Широкое распространение получают ВП в текстильной и легкой промышленности. Современная структура концерна PUMA (изготовление спортивных и текстильных изделий) возникла поэтапно на основе оперативных взаимодействий участников логистического центра, т.е. не была спланирована централизованно. Менеджмент компании концентрируется на трех основных компетенциях: разработке, дизайне и маркетинге. Производство и практически все логистические операции осуществляются другими участниками – партнерами. Основные производители находятся в Азии. Транспортные операции осуществляются английской компанией P&O. Ряд дочерних обществ несет ответственность за сбыт продукции. PUMA снабжает этих партнеров рыночными прогнозами и компенсирует возможные потери в случае их значительного несоответствия. На основе ИТ создана система on-line взаимодействий с партнерами по кооперации, позволяющая осуществлять оперативный мониторинг логистической цепи на всех стадиях. Схожую структуру имеют такие концерны, как Adidas, Reebok и Benetton.

Интересен опыт управления ВП в Италии, где создана такая форма ВП, как «Emilia District». В ней большая часть заказов выполняется малыми узкоспециализированными предприятиями (до 10 занятых), соединенными единой информационной платформой. Концерн Benetton разработал на базе ИТ такую систему управления ВП, что на основе координации в единой информационной среде сбытовых центров, заводов-изготовителей, поставщиков и экспедиторов окраска производится, когда становятся известны модные цвета сезона. Это обеспечивает гибкость выполнения требований рынка и существенное сокращение затрат на хранение.

В Европейском Союзе уже много лет действует международная биржа субконтрактации, которая в виде справочника публикует сведения о технологических возможностях предприятий разных стран. Во время выставок субконтрактации эти справочники особенно активно используются фирмами, которые хотят разместить заказы на комплектующие изделия и узлы.

ВП в области закупок получили название E-Procurement (электронные порталы закупок). По этой схеме работают такие гиганты автомобилестроения, как концерны Daimler Chrysler, Ford и General Motors, разработавшие единое цифровое рыночное пространство Covisint для закупок сырья для производства автомобилей и некоторых комплектующих.

Covisint является лидирующим провайдером услуг по интеграции важной бизнес-информации и бизнес-процессов между производителями, поставщиками и покупателями в логистической цепи. Covisint представляет ценность для организаций малого, среднего, крупного бизнеса, позволяя ускорять процессы принятия решений, снижая затраты на сотрудничество с партнерами, и дает возможность более мобильно обслуживать покупателей. Системная архитектура Covisint состоит из трех основных компонент:

Covisint Identity Management – обеспечивает контроль, учет и техническую поддержку поступающей информации;

Covisint Connect Server – сервер, обеспечивающий безопасный и надежный обмен данными между партнерами по бизнесу, который позволяет взаимодействовать, используя удобный для партнеров стиль коммуникации, и обмениваться документацией с помощью общего формата, что значительно снижает затраты на обмен информацией;

Covisint Communicate Server – предоставляет инфраструктуру для обмена информацией и ее разделения для партнеров, покупателей, поставщиков. Его установка гораздо дешевле, чем создание и поддержка портала внутри предприятия. Это позволяет на 80% снизить расходы на создание портала и на 50% – на эксплуатацию.

Цель этих действий – разработать полную on-line сеть, которая объединяла бы в себе покупателей, заказывающих автомобиль, и поставщиков. Покупатель заказывает новый автомобиль, информируя производителя обо всех деталях: сиденьях, отделке, дизайне. Далее все поставщики комплектующих получают информацию о возникающих со стороны покупателя потребностях. В течение двух недель после оформления заказа покупатель может получить автомобиль. Прямой коммуникации со всеми поставщиками комплектующих пока не существует. Например, концерн BMW покупает в режиме on-line исключительно стандартизированные детали. BMW, как и концерн Volkswagen, работает только в системе электронных закупок (е-commerce).

В Германии создан ряд систем в текстильной и легкой промышленности. В Саксонии в августе 1998 года на основе единой информационной платформы были объединены 800 предприятий, данные которых содержатся в общей базе данных. Был создан web-сайт www.textil-server.de, интегрированный с виртуальным технологическим центром Саксонии. Помимо базы данных продукции, включающей 73 предприятия и 213 наименований продукции, в нем содержатся данные о выставках, исследованиях и т. д. В качестве примеров таких систем можно привести сайты www.barnesandnoble.com и www.travelocity.com.

Одним из российских примеров формирования системы промышленной кооперации на основе модели ВП является Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства.[1] Система содержит базу данных производственных возможностей промышленных предприятий, структурированную с использованием принятых в ЕС классификаторов и детализированных до уровня отдельного производственного процесса, а также базу данных поступающих заказов и информацию о предприятиях-заказчиках и их требованиях к потенциальным партнерам.

Такие базы объединены автоматизированной системой поиска, благодаря которой можно свободно найти поставщика, производственный заказ, разместить информацию о своем предприятии на основе имеющегося классификатора. Сайт является своего рода «доской объявлений». В этом случае он не является центром планирования и управления, так как такие функции лежат непосредственно на участниках, которые установили партнерские отношения в рамках промышленной кооперации.

В Санкт-Петербурге в рамках научно-исследовательских работ, проводимых Фондом поддержки промышленности и Институтом промышленного субконтрактинга, по заказу Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли Администрации Санкт-Петербурга в 2000–2004 годах была разработана электронная информационная система субконтрактинга (ЭИСС) и информационная система субконтрактинга (ИСС).

Функциями ЭИСС являются предоставление единой платформы для получения, обработки, хранения и обновления информации; организация инструмента обмена информацией; механизм поиска поставщиков и заказчиков продукции промышленного назначения.

ИСС содержит сведения о производственных возможностях промышленных предприятий в базе данных, электронную базу данных мониторинга (ЭБДМ), которая обновляется в соответствии с изменениями производственных возможностей и текущей загрузки предприятий. Актуальность информации обеспечивается сотрудниками служб кооперированных поставок на предприятиях, которые формируют потребности предприятий в субконтрактинговых услугах при помощи передачи формализованных данных. Помимо ЭБДМ, составными частями ИСС является система планирования заказов на базе ERP и моделирования и оптимизации логистических цепей.

Формирование единой информационной среды взаимодействия предприятий в рамках субконтрактинга обеспечивает усиление связей научно-технической и производственной сфер экономики; появление технологически ориентированных инновационных специализированных малых и средних предприятий; внедрение эффективных механизмов ресурсного обеспечения и управления разделением рисков для производственных предприятий, цепочек кооперированных поставок и инновационных процессов; развитие конкурентоспособных производственных предприятий, специализирующихся по основным технологическим переделам, с использованием методов проектного инвестирования; углубление специализации и расширение кооперации промышленных предприятий, усиление связи предприятий малого и крупного научно-производственного бизнеса.

Основная цель деятельности ВП, как и любого другого экономического субъекта, получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше потенциальных конкурентов. Однако, отличительная особенность деятельности ВП в том, что оно, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков).

Помимо этого, ВП увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему. Деятельность таких предприятий связана общими экономическими интересами. При таких условиях конечный продукт выпускается цепочкой производителей. Специализация позволяет повысить производительность, эффективность и качество работы исполнителей потому, что каждый из них выполняет или ограниченное количество операций, или производит один вид продукции. В ВП, как правило, входят партнеры, обладающие соответствующими ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности, т.е. предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке [1,2].

Бизнес-процессы пронизывают организационно-производственные отношения распределенных предприятий, объединенных в рамках ВП. Объединение бизнеса предприятий и интеграция межпроизводственных бизнес – процессов имеет синергию, которая увеличивает эффективность производства каждого участника и в целом ВП.

При построении кооперационной стратегии ведения бизнеса предприятия неизбежно сталкиваются не только с новыми возможностями, но и с новыми потенциальными опасностями. Учет факторов риска имеет свои особенности для ВП на всех этапах жизненного цикла. Применительно к фазам принятия решения о кооперации и выборе партнеров наиболее актуальны организационные риски. На стадиях планирования работ и реализации особое значение имеют операционные риски.

К основным преимуществам кооперации в ВП относятся возможность быстрого освоения новых рынков, сокращение затрат, ноу-хау, дополнительные инвестиционные возможности, возможности разделения рисков среди партнеров в ВП и многое другое.

К основным недостаткам кооперации относятся увеличение зависимости от партнеров по бизнесу, риск утраты ноу-хау и конкурентных позиций. Влияние перечисленных выше свойств зависит от организационной формы кооперации. Причина возникновения организационных рисков в системе кооперации ВП связана с разными принципами корпоративного управления участников ВП, целями и задачами ведения бизнеса, финансовыми циклами компаний («clockspeed»-эффект). Кооперация не только способствует разделению рисков участников логистических цепей и снижению неопределенности, но, к сожалению, индуцирует новые риски, связанные с взаимодействием предприятий.

Ниже приведены общие преимущества и недостатки кооперации (табл. 1.) .

Таблица 1.

Преимущества и недостатки кооперации предприятий в ВП

Показатели

Преимущества

Недостатки

Риск

1. Распределение рисков между участниками ВП

2. Ориентация на процессы 

3. Эффективное использование информации в сети

4. Концентрация на ключевых факторах успеха

5. Интерактивный контакт с клиентами

 

 

 

1. Опасность одностороннего использования кооперации

2. Чрезмерная экономическая зависимость от партнеров из-за узкой специализацией членов ВП

3. Сложности с контролем управления в случае участия в большом количестве ВП, неопределенности в планировании деятельности для членов ВП, из-за разнородности членов ВП, динамики самоорганизации и другого

4. Опасность потери ноу-хау

5. Возможность просчета маркетинговой стратегии ВП для конкурентов

6. Временность (организуется только на срок выполнения общего дела)

Затраты

1. Снижение затрат за счет трансакционных издержек

2. Уменьшения времени реализации проектов

1. Дополнительные расходы на ИТ

2. Длительный срок принятия решений

3. Возможные дополнительные расходы на реинтеграцию

Результат

1. Возникновение эффекта синергии благодаря привлечению наилучших ключевых компетенций используемых фирм (результат совместной деятельности превосходит простую сумму вкладов участников)

2. Ускоренное освоение рынка

3. Развитие стандартов

4. Усиление позиции участников в ВП

5. Высокая эластичность реагирования на неопределенность спроса на рынке

1. Одновременное участие во многих ВП, которые могут конкурировать между собою

2. Необходимость коллегиального согласования решений

3. Отсутствие возможности одностороннего использования конкурентного преимущества

Ресурсы

1. Усиление финансового потенциала участников ВП

2. Рост уровня квалификации персонала за счет переменчивости организационных ролей работников, которая может повысить их творческий подход к делу

3. Отсутствие недвижимой формализованной организационной иерархии

1. Связанные ресурсы для кооперационного проекта

2. Практическое отсутствие социальной и материальной поддержки от партнеров вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений

3. Трудность в управлении персоналом, который привлекается только для выполнения определенной работы

 

Следует отметить, что в силу новизны использования Internet-технологий в практике хозяйственной деятельности предприятий не существует рекомендаций, а также специальной методики определения эффективности Internet-проектов. В качестве инструмента расчета эффективности проекта может быть рекомендована программа Project Expert со стандартным набором методик.

 

Литература

1.      Павлов А.С. Сравнительный анализ потребительского качества программных продуктов для электронной торговли. Автореф. дисс. … к.э.н.: 08.00.13  - Ростов-на-Дону, 2005.

2.      Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления, №3, 1997.

3.      Головко Михаил CALS-система виртуального предприятия //Директор ИС, №10/2003. http://www.morepc.ru/informatisation/inf0411200311.html

4.      Ефимов Е.Н., Абрамов А.А., Клочков П.Д. Вычислительная среда из программных агентов для торговли ценными бумагами //Информационные системы, экономика, управление трудом и производством /Уч.записки/РГЭУ, Вып.9. - Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2005. – с. 52-69

 

 

 



[1] www.subcontract.ru

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle